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,Han Consulting (China) Ltd.,1,供应链管理 和业务流程重组 汉普咨询 许瑞庭,中国企业ERP实施应用高级培训班,2,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统,建立有效支撑手段,3,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统,建立有效支撑手段,4,从工业经济时代到新经济时代的量变与质变 19世纪 70年代前 80年代 90年代 21世纪 自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济,中国企业,时代变迁过程的管理变革,5,时代变迁过程的管理变革 70年代前80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 MRPMRPII ERP 科学管理 全面质量管理 流程重组,时代变迁过程的管理变革,6,面向新经济时代:客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点: 客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户,对传统管理的挑战是什么?,新经济时代的特点,7,时代变革对传统管理的挑战,客户需求个性化对传统管理的挑战 传统生产组织管理方式失效 预测准确性很差,生产计划受到挑战 研发无法适应客户个性化,创新速度慢 车间生产难度大,经常性的插单生产导致生产效率低下、生产成本高 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能满足企业生产需要,8,时代变革对传统管理的挑战,过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险 传统规避风险的手段失效 “需求逐级放大”带来巨大风险,9,时代变革对传统管理的挑战,快速响应对企业的挑战 建立对客户快速响应的敏捷型企业 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 业务流程混乱,不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。 不注重营销与研发创新,企业仍处于传统计划经济下的 “橄榄型”模式 只注重个体企业优化,不注重供应链的协调 管理手段落后,信息化程度低,认识不到位,10,供应商,应对挑战的唯一出路:实现“大规模定制”,研发,应对客户个性化需求:定制、多品种 应对市场快速变化:小批量,分工协作 应对市场激烈竞争:如何建立盈利模式,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,11,大规模定制模式,客户需求,定 单,整合定单 拆分订单,排计划 装配,配件1 配件2 配件N 协同制造,物流公司,应对挑战的策略和手段,12,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,大规模定制:需要进行全程供应链管理,IT创新业务模式与业务流程,13,连锁零售管理:Retail系统 物流管理:eLogistic 营销管理:CRM(客户关系管理) 内部供应链管理:ERP(企业资源计划) 供应链计划协调:SCM 协同设计与制造:CPD/CPC/iVender 供应商管理库存:基于EIP的VMI,应对挑战的策略和手段,14,供应商,全程供应链管理的目标:实现“大规模定制”,研发,走向未来:快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,15,面向新经济时代的管理革命 70年代前80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识+ MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组全程供应链管理,新经济时代的管理创新,16,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统,建立有效支撑手段,17,基于供应链管理的业务范围定义,传统企业供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,ERP,ERP,MIS,Retail,供应链信息孤岛,18,基于供应链管理的业务范围定义,Internet重塑企业供应链之一,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,网上采购,网上商店,iProcurement,CRM(iStore),19,基于供应链管理的业务范围定义,Internet重塑企业供应链之二,20,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统,建立有效支撑手段,21,供应链管理对传统“科层制”管理提出了严峻的挑战!,22,蒸汽机的发明:人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂,管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员,建立按“职能分工”的“科层制”管理,科层制管理的产生,23,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,典型的“科层制”管理模式,业务处理流程,对上负责,24,由于手工管理方式下,人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理,这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑,职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配,权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾,才能体现自己的权威,科层制管理:存在就是合理?,25,对外多点接触,横向缺乏协调,形成管理真空,客户不满; 沟通渠道延长,无效环节多,沟通成本增加,导致时机延误; 管理层次重叠,冗员多,费用高; 工作责任上交,高层忙于签字,无暇思考战略发展 “官本位”现象,中间层利益本位、利益分散,内耗大 大多数人向上发展时间长、空间小,缺乏学习与创新机制。,“科层制”管理模式弊端,26,科层制管理不能实现时代变化的要求: 不是以“客户”导向,仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应,时代发展对科层制管理提出挑战,科层制管理与供应链管理的思想是不相容的,27,“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”。,BPR的定义,28,1.为实现某个目的的一系列活动流程 2.流程的基本组成单元是活动 3.业务活动可以分为: 增值性 非增值性,BPR的关注点流程,29,管理流程,经营流程:业务流水线,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,企业管理基本模型和流程,30,管理流程(效率性/费用控制),战略流程(方向性/资源配置),经营流程(增值性/收入增长/成本控制),企业管理基本模型,企业管理基本模型和流程,31,BPR的核心:系统地反思,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么? 思考自己为什么要做这项工作?/增值性 做任何工作都有一个流程? 当前工作流程存不存在问题?/效率性 我们应该怎么做最有效率? 我们的做法是否达到目标整体最优? 清除不增值、冗余、无效率的环节,32,BPR实施方法,BPR生命周期六个阶段,Envision 提出愿景,Initiate 启动,Diagnose 诊断,Redesign 流程设计,Reconstruct 组织重构,Evaluate 评估,33,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定,而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,34,组织体系变革: 根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系 并设置明确的制度体系和绩效体系,基于BPR进行组织重构,管理白皮书,35,重组革命的结局 早期流程重组项目大多没有取得预期成效 主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用 也没有考虑IT对流程创新带来的收效,36,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统,建立有效支撑手段,37,ERP(Enterprise Resource Planning) 企业资源计划 90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要,提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革,需要ERP系统,三、供应链管理与ERP系统,ERP系统的概念,38,适应当前时代的ERP系统 把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源 整合在一起,体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想,增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力; 将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧 密连接的供应链,包括供应商、制造工厂、分销 网络和客户等;,供应链管理与ERP系统,39,支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作; 企业为了紧跟市场变化,纷纷从单一生产方式向 混合型生产发展,ERP能很好支持和管理混合型 制造环境,特别是多品种、小批量生产模式; ERP强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、 客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。,供应链管理与ERP系统,40,ERP支撑供应链管理,销售计划,销售 分析,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,营销 网络,供应链管理与ERP系统,41,传统ERP又不足以支撑供应链管理,分销体系,生产车间,采购,客户,iProcurment,ERP,iStore,CRM,ERP最新发展真正解决供应链管理,供应链管理与ERP系统,42,总帐,总帐凭证,报表,工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,iProcurment,CRM iStore,供应链管理与ERP系统,43,然而早期ERP系统应用 却并没有达到预期目标! ERP系统应用面临“IT黑洞”的危险!,44,对内,IT被用在老的流程上,没有改变原有的工作方式。 对外,在向顾客提供服务的过程中,将原有的无效果任务“自动化”,往往会把这些任务坚固地锁定在流程里,只会使企业更僵化。,早期ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,45,实践证明, ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。,46,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,案例:采购流程优化,47,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,案例:采购流程优化,48,采购部,供应商,应付帐款核算,仓库,货物,收货确认,电子付款,采购订单,共享信息平台,发票,存货核算,应付帐款核算,订单信息驱动,案例:采购流程优化,49,BPR和ERP结合实施的方法,优化准备,流程识别,流程设计,人机流程,详细方案,组织改进,系统功能,管理白皮书,系统实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系,流程体系 岗位体系 制度体系 绩效体系,50,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting (China) Ltd.,51,谢谢大家!,52,
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