流 程 管 理,2010年6月,1,Wentao, 2010,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,流程优化的一个经典案例（1/7）,2,Wentao, 2010,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,流程优化的一个经典案例（2/7）,3,Wentao, 2010,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,流程优化的一个经典案例（3/7）,4,Wentao, 2010,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,流程优化的一个经典案例（4/7）,5,Wentao, 2010,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,流程优化的一个经典案例（5/7）,6,Wentao, 2010,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,流程优化的一个经典案例（6/7）,7,Wentao, 2010,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,流程优化的一个经典案例（7/7）,8,Wentao, 2010,目录,引 子,关注流程,第一部分,流程介绍,第二部分,流程管理概述,第一篇流程管理,9,Wentao, 2010,目录,第三部分,流程优化的目的,第四部分,如何进行流程优化,第二篇流程优化,第五部分,流程优化 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。,ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出的一项或 一组活动,16,Wentao, 2010,流程的组成要素,流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出结果，顾客，价值,按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。,17,Wentao, 2010,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）内在性包含于任何事物或行为中 整体性至少由两个活动组成（非单一的） 动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的 层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构,18,Wentao, 2010,思考,流程与程序的区别？,19,Wentao, 2010,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 哈默博士,20,Wentao, 2010,第二部分,流程管理概述,摘 要,什么是流程管理 流程管理的核心 流程管理的范围 流程管理要素,21,Wentao, 2010,什么是流程管理,流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。,管理技术,市场变化,企业管理改善,22,Wentao, 2010,流程管理的价值体现,满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业运作； 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,流程控制的价值体现,满足和超越客户的期望。,建立顺畅的业务流程； 提高运作效率。,为什么要进行流程控制,明确职责，建立高效的团队。,客户,股东,人员,企业策略,业务运作,创造股东价值。,确保业务运作和企业策略的一致性。,23,Wentao, 2010,流程管理的核心,流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。,24,Wentao, 2010,流程管理的范围,核心流程,管理与支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造,营销管理,25,Wentao, 2010,流程管理与其他管理体系的关系(1),“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木,流程管理,瓶颈管理,质量管理,其他管理,如何理解？,26,Wentao, 2010,所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈 质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量 流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程,结果,完善公司管理,流程管理与其他管理体系的关系(2),27,Wentao, 2010,流程管理与其他绩效提升项目的关系,企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。,28,Wentao, 2010,企业在不同阶段流程管理的特点,随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。,创业期,成长期,成熟期,转型期,收入,高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。,开始建立标准的流程和内部控制机制。,有成熟和规范流程和政策。,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。,29,Wentao, 2010,企业流程管理的要素,战略导向 流程改善 持续优化 知识固化,30,Wentao, 2010,第三部分,流程优化概述,摘 要,流程优化定义 流程优化目的 流程优化层次,31,Wentao, 2010,企业必须面对平衡效率和控制的挑战,从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。,如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。,32,Wentao, 2010,流程重组的定义,业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”,33,Wentao, 2010,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,让流程增值，彻底的思考很重要,34,Wentao, 2010,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,35,Wentao, 2010,现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定,1、现有管理模式和流程的完整理解,2、国际先进实践的广泛借鉴,了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程 了解和勾勒：完整的现行流程,最佳实践,借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验,3、差距和差距缩小途径的客观评价,对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因 分析：改进的机会和困难、改进的成本效益,从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合成本效益原则的改进方面 从中提出改进建议,4、核心改进方面和方向的准确界定,流程优化目的,36,Wentao, 2010,流程优化关键成功因素,来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺 注重运行结果的思维,37,Wentao, 2010,优化流程de三个层次,38,Wentao, 2010,第四部分,如何进行流程优化,摘 要,流程优化步骤 流程优化原则,39,Wentao, 2010,公司现状的的梳理,进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线，调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。 1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具 2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。 3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与流程相匹配的组织。 4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应的激励与处罚措施。 5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。,40,Wentao, 2010,流程优化的主要步骤,辨识客户/企业内部管理的需求 评价企业现有的业务流程状况 决定改造的关键流程 根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 流程改进方案的实施,41,Wentao, 2010,流程优化的方向,谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化项目应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他们的关键需求或期望。,42,Wentao, 2010,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次