目 录,黑龙江省电力开发公司 发展战略咨询项目建议书,2002年5月29日,黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目背景,现 状,定位,目标,总体目标-厂网分开、政企分开、打破垄断，引入竞争，提高效率，促进发展，构建公平竞争、开放有序的电力市场体系。,分拆国电公司,通过资产的行政划拨和分割，为资本运作培育了众多的市场主体，从根本上改变了过去资本运作主体单一、统一规划、分级运作的局面。,资产重组,国家电力体制改革的背景,资料来源：,随着电力体制改革的深入，电力行业的竞争格局将会发生重大变化,*,行为导向,业绩表现,冲击,结构变化,电力体制改革,中国加入WTO,厂网分开，竞价上网 国家电力公司发电资产重 组为至个全国性独立发电企业 电价体系将划分为上网电价输、配电价和终端销售电价 全国联网 电网企业允许改制上市 外资大规模介入,发电环节引入竞争机制 国有资产存量的重组和增量的注入 国电控股上市公司超大规模的资本扩张 公司组织结构进行调整，实现体制创新、机制创新和管理创新，实现经营模式的集约化 电力企业实行战略重组 产权多元化 多种经营产业结构调整,成本为王 技术创新 地方电力上市公司经营风险将加大 电力资产托管经营 地方电力公司横向联合 多种经营从安置型、福利型进入产业化发展 主业转型,发电用煤价格完全放开,电价下调,发电企业尤其是火电类企业将面临更大的挑战。,资料来源：新华信分析,从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长 ，增长速度明显下降,2002年,电力改革、增长趋缓、及电力资产重组解冻将使电力企业酝酿已久的资本运营将会像火山一样爆发出来,电力改革,增长趋缓,资产重组解冻,大规模资本运营,那些规模大、资产好、电价低、实力强的电力上市公司会受到新组建的独立发电集团公司的青睐，成为这些公司资本运营和资产整合的载体，成为通向资本市场的融资窗口,在这场大规模的资产运营过程中，国电系企业可能会占据一定的优势,国电系上市公司存在着被注入数倍于现有的优质电业资产的可能，从而在极大提升自身价值的同时实现超大规模的资本扩张,地方电力公司受旧的问题困扰，同时在并购过程中与国电系相比处于劣势,黑龙江省电力开发公司作为以电力资产为核心的投资控股公司面临的形势较为严峻，但也面临一些机遇,挑战,机遇,根据黑龙江省电力开发公司的特点，我们认为公司应重点解决三大核心问题,企业宗旨及目标 转变观念,产业发展战略 资本经营战略 市场发展战略 要素发展战略 国际化战略,公司总体发展战略,企业契约制度 企业产权制度 企业治理结构 企业组织结构 企业管理制度,企业制度建设,企业文化建设,企业发展战略,资本运营的方向和方式,核心竞争力的培育和提升,公司治理结构和组织管理体系,公司当前发展的关键,公司持续发展的关键,战略贯彻落实的保障,公司目前的战略发展思路,公司目前资产现状图,电力资产占主地位，非电 产业未形成大的产业规模,电力资产整体质量不高， 赢利能力偏低，部分企业 呈现亏损状态,非电产业规模小，缺乏 有经验的管理人才,公司目前资产状况,电力行业在未来较长时期内仍将是黑龙江省电力开发公司的核心产业,黑龙江电力市场特点,电力需求增长平缓，低于全国水平,装机容量过剩，电力供应严重供大于求。2000年机组平均利用小时仅4000小时。,军工、森工、煤炭、机械等耗能大户处于产业调整衰退期，短时间内难以恢复增长。,电源结构不合理，火电比例过高，水资源没有得到充分利用，调峰能力不足。,电网建设落后，仍有个别小电网独立运行。,城农网供电能力不足，可靠性低，电损大，农村电价高，通讯自动化程度低，不能满足要求,发电企业财务成本高、管理落后，成本居高不下，普遍处于亏损状态,黑龙江省未来几年的 电力发展前景,十五期间不再上马新的火电项目 旧的发电企业格局不会有太大的改变 省内发电企业资产重组过程加快,与全国电力市场形势比较，黑龙江省电力经营形势不容乐观,例：京能热电成本费用图,-煤炭成本的降低对火电企业的意义-（整合产业链）-煤炭 在火电企业成本构成中占到约50%的份额，降低煤炭成本，降低标准煤耗，对发电企业提高效益来说，具有独特的战略性意义。 -减员增效，不仅是降低企业工资费用，它对于降低管理成本，提高企业管理质量所具有的重要意义，是每一位管理者都身有体会的。,内蒙 华电,华北地区 发电企业,京津唐电网,上网电价平 均元,上网电价平 均元,从容应对竞争 根据需要提高电价，提高效益,部分企业逐渐被淘汰出市场,对发电企业而言， 低成本、低电价将 成为竞争的关键,因应黑龙江省的特点，公司当前整合电力资产的选择,当前目标：通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业 要完成这一目标： 第一，要分析现有企业的情况，从发展的角度，财务的角度，战略的角度来确定发电企业的类型-（波士吨矩阵），以确定哪些企业是应该努力培养的，哪些企业是应该通过资本运营手段退出的，哪些企业是短时间内难以退出的。 第二，对于要努力培养和短时间内难以退出（退出成本高于维持成本）的企业，要通过提高运作管理水平（bpr，mrp2） 、减员增效和整合价值链（参控股上游煤炭供应商，包括煤炭集运站和煤矿，和与下游耗电大户签定用电协议）的方式，提高企业素质，降低发电成本，提高发电量。 第三，成立专门机构，抓紧兼并、重组的过程，建立资本运营平台，为实现企业资本运营目标提供资金保障。,商业模式举例-“实业经营投资”,战略性投资进入实业,选择成长性行业的成长期或成熟期项目； 注重投资项目具有较强的持续盈利能力； 集中投资，形成规模，避免投资分散。,规模化经营形成优势,产品生产、服务规模扩大； 产品多样化，产品、服务向上下游延伸； 构造核心竞争力，形成市场竞争优势； 获取经营利润。,利润最大化,实施资本运作，产业重新整合； 公司超常规发展。,项目培育实业经营,产业重组资本运营,开始新一轮投资,不同投资方向的机会与威胁分析,实业投资,风险投资,证券/金融投资,综合投资,机会,威胁,投资收益比较稳定，可同时追求实业经营利润与资本增值,高收益，分散投资，享受科技进步带来的好处,市场容易进入，资金周转快,投资领域广，资金运用灵活,投资回收期长，投资额较大、较集中，受投资行业发展影响大,投资成功率较低，存在企业信用风险，投资退出渠道不畅,国内证券市场不够规范，受政策影响大，不定因素较多,投资易分散，控制较难，对公司运作能力、资金量有较高要求,示 例,三个资本运营案例,德隆国际,上市公司,资金 转移,产业孵化,产业孵化,产业孵化,产业孵化,资金转移,投资炒作,新疆德隆组织 结构及运作简图,金信系（金华信托） 组织结构及运作简图,金华信托,信托投资,私募基金,证券公司,产业孵化,产业孵化,产业孵化,产业孵化,上市公司 A,B,C.,高价 出售,云电集团 结构简图,云电控股,产业公司,滇能集团,云电集团,上市公司 马龙化建,产业公司,产业公司,产业公司,优质资产 注入,投资控股,产业重组，成立股份公司,产业重组,增强产业实力,基础产业,运作模式,赢利模式,基础产业底子较薄，基本上是在资本运作的过程中逐渐形成。,不断以新的优质资产注入上市公司，提高业绩，使股价上升证券获利,德隆系,金信系,存在风险,在绝对控股三家上市公司后，对公司股价的维持，大大增加了资金链的风险,以产业为核心，通过经营上市公司获得融资能力，加强产业发展后劲,通过提高融资能力，加快上市公司在产业上的发展，提高资本效率,必须切实提高上市公司的生产经营能力，否则就会丧失融资能力,云电集团,以基础雄厚的电力产业为核心形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业,三个案例的比较分析,通过上层公司实现对上市公司的绝对控股，通过控制的金融机构进行,可参考的证券资本市场的四种获利模式,我们的选择,基 金,房 地 产,证 券 公 司,电 力,银 行,保 险 业,品牌产业 （足球）,潜在性产业 （高科技）,金融行业,实业产业,为产业发展提供资金保证,为公司整体提供无行资产,为长远发展提供潜在力量,鲁能集团,合力型多 业性产业 发展模式 - 合理的产 业结构， 使不同的 产业能够 形成一种 合力，从 而使企业 整体具有 竞争力。,可参考的产业组合模式,制定黑龙江省电力开发公司公司资本运营总体行动计划框架方案,资本经营方式,2002年2003年 20042006年,示 例,以电力为核心的产业投资与产业发展初步框架思路,资本运营平台三层面 一、前提条件-进入并控 制金融机构（银行、券商、 信托机构、保险公司） 二、资本运作载体-上 市公司的控股 三、打造完整的资本运作 平台-控股有关基金（ 风险投资基金、产业投资 基金等）,三部分共同构成完整的资本运作入口和出口,这个战略以电力资产经营为核心（第一层面），通过实践经验积累和进一步整合集团资源，在集团内形成各具侧重点的优势产业如：高科技产业、金融产业等（第二层面），以大规模资本运营，控股上市公司，通过上市公司实施产业整合（第三层面）为长期发展方向，构成了一个完整的集团业务发展的三个层面,集团公司,新产业开拓战略 （现有6个控股子公司）,主业发展战略 (电力资产和实业经营）,大规模资本运作 （控股上市公司，产业整合）,集团协调发展战略,真正完善企业三层面业务，为企业建立可持续竞争优势，实现企业持续增长,一切战略的基础与核心 公司在资本经营中的竞争力,制定总体发展战略 明确企业发展方向 制定产业发展战略 明确产业目标 制定要素发展战略 提高管理水平 制定文化发展战略 建立企业文化,电力资产质量差 缺乏资本运营经验 非电产业未形成规模 非电产业人才缺乏 企业治理结构落后 企业制度建设落后,企业资金雄厚 社会资源丰富 电力资产庞大 有大量可整合资产 已初步进行多角化经营 电力行业人力资本充足,竞 争 优 势,竞 争 劣 势,核 心 竞 争 力,通过资本运营是获取和发展核心竞争力的有效途径之一,构筑核心竞争力的基本途径,独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。 其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间,联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。,合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。 但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。,内部发展,联盟联合,合资合作,收购兼并,收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多,基于核心知识系统的核心竞争力,核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。,相互作用,核心知识系统的四个维度,相互作用,相互作用,相互作用,相互作用,定义,注：本页仅做为分析