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.,定岗操作实例培训,.,定岗流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,,2、明确主要工作流程,包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式,界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,.,从企业集成的业务模式出发,设计组织架构,组织结构: 职能设计; 权力架构; 组织形式; 绩效管理 -,业务流程: 价值链; 业务流程; 辅助流程 -,公司策略: 远景、使命 市场策略/目标客户; 竞争战略; 业务组合; -,信息系统: 数据库和信息系; 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,.,集团化公司管理的基本模式,公司愿景及战略目标; 业务模式及组合; 商业计划,总部及各业务模块核心职能; 组织及公司治理结构; 集团财务管控; 绩效管理评估机制,人力资源规划; 员工及骨干人员队伍; 人力资源管理体系,一体化的信息平台; 实现信息共享; 支持科学决策,业务管控模式,人力资源体系,信息支持系统,发展战略,.,近期目标,某城市商业银行的愿景和近期战略,公司愿景: “将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“,公司的近期战略: “通过: 促进业务联动开拓,加快经营发展步伐; 加大业务营销力度,全面强化风险管理; 推进客户经理制,建立现代营销网络体系; 构建人才、科技、管理三大优势,提升核心竞争力; 努力实施服务达标,铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。”,示例,.,毛,利,基本活动,市场营销 /销售,存款业务,贷款业务,中间业务,售后服务,辅助活动,财务管理,产品开发,人力资源管理,企业的基础设施,客户服务,银行业务价值链示例,利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作,示例,.,确定流程层次及其关键成功因素,对企业进行研究就会发现,整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体,而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中,都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用,决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功,则可帮助我们正确地进行定岗。,.,明确主要增值活动、业务流程和辅助流程,以某城市银行为例,其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下:,管理支持流程,预算管理和财务核算,人力资源管理 (招聘、培训、薪酬、激励),综合行政事务管理 (秘书、文档),业务流程,信息系统建立和维护 (设备、网络、人员),安全保卫(安全设备、人员),公共关系管理 (政府、媒体、客户),风险管理,新产品设计开发,业务流程设计,市场营销,客户服务,资产保全,企业文化的建立和宣传,战略规划和调整 (市场信息收集、分析,新的方案拟订),审计稽核,.,根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,示例,.,根据企业的市场和自身的情况,确定了本企业的管理模式为操作管理型,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报; 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展; 投资业务的战略优化与协调; 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化; 公司整体协调成长; 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制; 法律; 企业并购。,财务控制; 战略规划与控制; 人力资源。,财务控制/战略; 营销/销售; 网络/技术; 新业务开发; 人力资源。,分权,集权,示例,.,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划,组织对各支行的经营考核工作,促进完成经营任务; 新产品的研发和宣传工作; 组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户,不断推进业务发展; 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等; 组织公司业务的培训,负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平; 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销; 其他行领导交办的工作;,然后,对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,.,同时,明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销,职责,董事会,总经理,分管副总,其它部门,一、策略议题,1、中长期业务发展规划,2、产品发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、编制年度综合经营计划,组织对各支行的经营考核工作,2、新产品的研发和宣传工作,3、组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户,市场部,4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等,5、组织公司业务的培训,决定权,复核权,审核权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,决定权,决定权,参议权,建议权,参议权,参议权,示例,建议权,审核权,审核权,决定权,.,例如,公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组,然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位,再确定内勤等岗位。,最后,在部门内部对职责任务进行细化,再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司 业务部,个人 业务部,国际 业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,示例,行业 1,行业 2,行业 3,.,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的,而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位,再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,定岗,.,定编操作实例,.,定编流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,2、确定公司业务人员的人均财务指标,收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,3、依据公司年度财务目标、人均财务指标,参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,4、依据本行业业务人员与职能人员比例,参考公司历史数据,确定本公司的职能人员数,5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例,参考公司历史数据,确定公司的管理人员数,6、将业务、职能和管理三类人员数总和,得出企业员工总数,8、根据前述同样的原则,将员工总数在各部门之间进行分配,7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,9、在企业内进行试运行,对运行结果进行再调整,.,员工人数设计涉及的主要方面,员工人数设计不仅仅是个数量问题,而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时,应予以多方面的考虑。,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,.,员工人数设计的前提条件,与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据,分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系,分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测,业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况,一种是员工工作模式不发生转变,对员工劳动生产率作出假设;另一种是员工工作模式(如向项目管理方式转变)情况下,不基于原有的劳动生产率假设,而是对新模式下的人员需求作出分析。,历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,.,员工总数设计的基本原则,例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,1、确定业务人员数量,2、确定职能人员数量,3、确定管理人员数量,.,计算业务人员数量的关键指标,价值量指标。这是一个普遍适用的指标,因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲,价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲,工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此,对于某集团,我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求;而对于不同业务类型,在设定价值指标的同时,可以考虑给出符合其特点的工作量指标。,.,选择人均经营利润作为价值指标,选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个:经营毛利(不含投资收益)、经营利润(不含投资收益)。前者只反映了业务人员所创造的价值;而后者不仅考虑业务人员所创造的价值,同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此,二者相比,人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为: 经营利润经营毛利经营费用。,.,某集团贸易类人员数量设计方案比较,贸易板块预测,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测,各项预测的依据在后面有详细解释;,二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。,.,贸易类业务人员数量预测,数据来源:2002年数据来自财务部,人员数量预测,.,假设条件解释说明,(1)2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因:公司2002年业务人员人均经营利润44万元,市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元(资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查,按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据,主要原因在于国内公司人员结构比较复杂,各公司的业务人员数量难以确定,因此我们采用国外服务行业数据作为参照。),目标是到2005年,达到二者的平均值62万元。,提高41,(2)年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度,如果 2005年人均经营利润比2002年提高41,20032005年,年平均增长率为6.3%。计算过程如下,设定年增长率为p,则: 44(1p)3 =44(141%) 所以: p = 12.2%,.,业务人员数,人员结构比例,员工总数,一般专业人员数,业务管理人员数, 管理人员比例(),职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数, 管理人员比例 (),业务人员与职能人员比例(), 两者之和,.,员工数量预测解释说明,(1)职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据,一是员工历史数据,公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94,二是市场上的参照数据,市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute),取二者的平均值,2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。,(2)业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法,如右图,2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指:二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。,(3)职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法,如右图,2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指:二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。,注:市场数据是人员队伍结构规划的长远目标,2005年目标是结合集团现状后的折中目标。,.,2005年贸易类员工结构预测,贸易类业务人员总数: 1537*,贸易类职能人员总数: 452,
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