山西机床厂管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2005年4月,诊断框架,人力资源,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,247厂多年以来执行国有事业单位人事管理制度,缺乏现代人力资源管理职能,思想观念落后，在市场经济体制下显得陈旧、僵化,拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏,在改革中面临阻力,原有的人事管理制度自成体系,贯彻实行多年，人们已形成心理定势,各级人员熟悉国有事业单位人事管理制度的操作,相当一部分人仍认同原有体系,优 点,缺 点,目前人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,及效果失望的考评系统,工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责,人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理,理念,有一定的人力资源理念,但由于长期亏损,人力资源管理处在被动管理局面.,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心,近年来247厂在人力资源管理方面有所进步，但仍未摆脱传统人事管理模式,应该说，247厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面,管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 与其它部门的关系 职能式 合作关系 人员 事务性工作 通才 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 管理方案 例行的 变化的挑战的 劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,247厂的人事管理是以“事”为中心，主要从事一些事务性工作。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调责、权、利匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,人员调配 人事关系 人事档案 在就业人员管理 职称评定 考勤管理 工资管理 社会保险 劳动合同管理,干部考核,战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考,事务性工作占据大量的时间和精力,有一定的形式，但实际操作 效果不明显，功能的最终效果没有达到。,尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理体系,战略规划,人力资源需求 知识 技能 行为 文化,人力资源实践 招聘 工作分析 培训 岗位评价 报酬 绩效管理 激励 员工发展,人力资源管理根据战略规划要求来实现功能 人力资源管理对企业战略制定和形成有明显影响作用 人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整,人力资源行动 行为、结果 （生产率、缺勤率、流动率）,原有管理模式已经不能适应外部环境的变化和247厂进一步发展的要求,缺乏科学公正的分配机制、考核机制，员工发展动力不足,竞争意识不强，难以形成优胜劣汰、能上能下的良好机制,尤其是现代人力资源管理技能缺乏,成为变革的动力，但也因此产生过高期望值,管理体系不完善,人们的观念仍受国有观念影响,熟练的管理人员缺乏 人才断档严重,大部分人认为破产 重组是一个好机会,由于247的独特地位，军品和民品业务增长迅速，但长期形成的国有计划体制的人事管理方式已不能适应现代化、市场化的要求, 人力资源管理观念和作业方法严重滞后,目前的人力资源管理已制约了247厂的发展，急需变革,哪些因素制约247员工的积极性,247厂人员管理面临的问题,资料来源：管理咨询调查问卷,总的来讲，247厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地,总体上讲很多人力资源管理的职能模块缺失，人力资源管理没有真正放到战略高度上来，虽然今年院247对于人力资源管理破产重组管理后期望很高，但这需要时间来执行和落实。 从根本上讲，缺乏人力资源管理的整体规划，进多少人、进什么样的人，如何激励，如何考核和培养等等都没有从战略的高度来整体规划。 从基础上讲，缺乏基础的工作分析，岗位不明晰，责权不匹配。 从职能上，薪酬、考核、招聘、培训、职业生涯规划等环节或有缺失，或不完善。 特别地，薪酬和考核,职能配置都存在着较大改进余地，这是人力资源管理的核心，也将是我们分析的重点。,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,薪酬制度是企业价值观在制度层面的体现，它能够引导员工行为，更好地达成战略目标,薪酬所起的作用实际 上就是引导一种与全 所战略相吻合的员工 行为方式，充分体现 了247的企业文化,合理的薪酬制度能促使未来创造更大的价值,创造更大价值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发： 识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富） 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和业绩而不是靠政治技巧 分层分类的任职资格标准体系 企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐和金饭碗） 富有竞争力的报酬水平的确立 报酬的内在结构与差异,突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制,2003的薪酬制度改革取得了一定的效果，但在激励考核方面需进一步调整,只在研发中心执行过两个月,然后又停止,怨言颇多.,基本工资,绩效工资,月科技奖金,薪酬构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资,提高绩效工资占职工收入的比重，因岗定薪，且和个人的表现挂钩，解决按效取酬问题,对骨干科技人才的奖励,满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资,考评留于形式,激励效果不明显,执行不彻底没有解决按效取酬问题。,机关管理人员的工资虽然有浮动部分，但是实际浮动只占了非常少的部分,工资总额,固定工资,绩效工资,岗位工资,工龄工资,虽然制度规定绩效工资是30%,而每月实际浮动的比例占 工资的15%，,很多人反映只有第四季度发放绩效工资,平时扣得还是固定工资,使士气受到影响.,薪酬建议：引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值,目前薪酬制度背后体现出的价值导向不利于战略目标的达成,资料来源：管理咨询调查问卷,哪些因素制约247员工的积极性,您认为考核与奖罚对您的效果,目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题,调查显示绩效工资与考核挂钩不明显,横向拉平政策从表面上看，似乎昭示着公平。但实际上，相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异，“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失，难以充分调动其积极性，不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出,您的收入与你的工作业绩关系如何?,资料来源：管理咨询调查问卷,由于绩效工资没有起到其应有的作用，绩效工资成了另一种福利,平均的激励 等于 没有激励,绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值 目前的工资体系中虽然有绩效工资，但是采取了横向拉平的形式，由于有考核，但留于形式，造成了另一种福利.基本没有起到留住人才作用.,247虽然实行了绩效工资,但没有明确的评级标准，工资实际并 不能体现出各岗位的真实价值，,收入与劳动复杂程度。责任及贡献相联系，已被247员工普遍认同,资料来源：管理咨询调查问卷,与自己的付出相比，科研人员的薪酬不满意程度表现为大量人员流失，人才断档,访谈记录：从82年第一界大学生来这里，现在80%都走了，无论从事业上还是生活上都很伤心，所以人才流失很严重，仅仅出台政策，政策执行谁知道会出什么问题，古语人患寡而患不均，人事关系错综复杂，确实应该有个大的变化。,资料来源：管理咨询调查问卷,我是研发室XX主任，工作了31年了，目前税后是700800元。（目前全厂平均工资是700800元，工厂工人可拿到2000以上，最高6000元）,我们工资改革实行两个月后就停止了，还不如不实行，大家现在没干劲，得过且过。,我们没有任何经费权利，连加班，请客的权利都没有。,晋升相应待遇,由于薪酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。造成科研主力进一步减少。,管理人员,技术人员,工人,行政级别,高级工程师 工程师 技术员,高级技师 技师 技工,目前研发中心90多人，有8个领导,要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用，以实现247厂和员工的“双赢”,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,基本工资,奖金,绩效工资,福利,排忧解难,保险,宿舍,直接,间接,内在 激励,外在 激励,激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功,给员工以归属感 体现企业对员工的关心,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,薪酬只有与绩效考核紧密结合，才能够充分调动员工的积极性,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的综合激励理论模型,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在 报酬,内在 报酬,满意感,感觉到的公平报酬,绩效考核的目的：促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保战略目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 组织的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,要考核业绩、态度、能力,考核是人力资源管理的核心功能，贯穿于各个环节,要考核应聘者素质、能力和过去的业绩,要考核能力、专业素质和培养前景,要考核对组织的贡献和自身业绩,247现有自主经营单位考核职能有其历史上积极的意义，但是指标的设定已不符合未来重组后的现代化考评方法。,目前人事考评,现代人力资源考评,内容,考评方式,指标从维持员工工资及保险的费用角度出发，指标设置不够全面，比例不够科学。,指标对任