北京*管理顾问公司,培训专用,关于企业发展战略的思考,关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 如何构建有竞争力的战略管理体系 战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）,关于战略的普遍认识与困惑,企业战略不就是确定企业发展目标吗！？,企业战略就是明确企业战略、宗旨！？,企业战略与过去的计划管理差不多！？,我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！,企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！,到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！,- -？ ！,关于企业战略的几点认识,企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；,我们要（/应该/能）成为什么样？ 为什么我们要（/应该/能）成为这样？ 怎么做才能成为这样？,认识有根,决策有据,管理有序,执行有力,自上而下的战略分析工具系统,自下而上的信息数据支持系统,自上而下的目标规划分解系统,自下而上的任务协调平衡系统,自上而下的监控系统,自下而上的反馈系统,指向 目标,1、战略目标 愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 定位：未来3-5年要成为什么样的企业 规划：企业年度目标,关于企业战略的几点认识,2、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ 市场、产品？ Q2：靠“什么”卖？ 市场价值链的内部截取？ Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？,人,财,物,+,+,有形投入,知本,信誉,网络,+,+,无形投入,机制,文化,+,隐形投入,+,+,+,3、战略投入,4、战略产出,利润,现金流,固定资产,+,+,有形产出,知本,信誉,网络,+,+,无形产出,机制,文化,+,隐形产出,+,+,+,关于企业战略的几点认识,5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：,发展目标,发展目标,发展目标,战 略 规 划,战 略 规 划,战 略 规 划,发展目标,关于企业战略的几点认识,关于企业战略的几点认识,企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。,关于企业战略的几点认识,企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身； 企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题； 企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展； 企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度； 企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；,同时： 战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：,关于企业战略的几点认识,企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性,是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；,市场经济,对外开放,全球经济 一体化,知识经济,IT技术革命,区域经济 共同体,WTO,反倾销,政府职能 转型,中国企业面临的尴尬,- - -,是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；,利益主体多元化 利益诉求多角化 管理要求复杂化 目标一致困难化,当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题,战略认识上的教条主义- 主要表现为：重结构，轻系统；,战略管理上的本本主义- 主要表现为：重形式，轻内容；,战略决策上的经验主义- 主要表现为：重直觉，轻分析；,战略执行上的官僚主义- 主要表现为：重命令，轻沟通；,战略投资上的机会主义- 主要表现为：重成本，轻能力；,如何构建有竞争力的战略管理体系,认识上到位- 战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；,投入上稳定- 稳定的资金、设备、人才投入；,建设上耐心- 战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；,设计上认真- 战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；,战略分析与规划的一般性工具与方法,时间上,既长久又呈现远虚近实的梯次分布。,内容上,丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。,态度上,审慎而不失胆略。,结构上,战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。,行为上,在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。,运作上,遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。,追求上,以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。,逻辑上,强调内在的严谨性和合理性。,取向上,以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。,思想上,强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。,国外优秀企业战略管理特征：,战略分析与规划的一般性工具与方法,SWOT分析法：,战略分析与规划的一般性工具与方法,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市场吸引力,高,中,低,竞争能力,强,中,弱,业务3,业务2,业务1,退出区,培育区,加强区,圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）,九方格业务战略选择法：,行业生命周期分析,战略分析与规划的一般性工具与方法,行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点,行业生命周期分析,战略分析与规划的一般性工具与方法,P,E,S,T,宏观环境分析,政府财政与货币 政策变化,政府的管制与解除,税法的变化,政府预算规模,反垄断法,本行业的基础技术 和关键技术,社会对各公司技术 水平的主观排序,关键技术的变革 及变革者,关键技术未来 可能发生的变化,本行业专利状况,利 率,经济增长率,通货膨胀率,可支配收入水平,国际经济状况,生活方式,环保控制,地区性趣味和 偏好变化,对政府的态度,社会责任,过去,未来,现在,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,简单,复杂,稳 定,不稳定,环境 稳定性,环境 复杂性,低程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。,低至中等程度的不确定性： 1、外部因素较多，且性质差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。,中至高程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。,高程度的不确定性： 1、外部因素多，且性质差异大； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,外部环境分析,中观环境分析,微观环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,界定环境的性质,五力分析,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 市场结构与竞争分析 战略群体分析 ,PEST分析 环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。,寻找商机 识别威胁,一种战略分析与规划的指导模型,中观环境分析,一、 企业所属 行业的确定,企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？,必须回答,二、 产品及工艺的 调查与研究,对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史,必须了解,一种战略分析与规划的指导模型,中观环境分析,三、 行业发展史 的调查与研究,行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。,四、 行业中主要 角色的研究,同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。,基本步骤,一种战略分析与规划的指导模型,中观环境分析,五、 行业关键数据 及表达方法,有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 有关进出口产品的主要数据,六、 行业结构及 逻辑的研究,行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。,一种战略分析与规划的指导模型,中观环境分析,七、 行业成功的 关键因素,行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。,一种战略分析与规划的指导模型,内部环境分析,资源分析,能力分析,价值链分析 效率与有效 性分析 比较分析,资源的使用 与控制分析,资源的均衡 状况评估,对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。,组合分析： BCG矩阵、GE矩阵 2.技能与个性的均衡 柔性分析,分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。,认识自我,一种战略分析与规划的指导模型,1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？,一种战略分析与规