,团队执行力打造 凝聚力,课程设计思路,执行力是什么,目 标,结 果,缺 失 一 环,哪里出了问题,构建企业执行力,愿景,理念,目标,环境,执行组织,执行机制,执行技能,执行意识,大纲,一、我们在哪里？团队执行力的定位 二、我们必须关注团队执行力的5大基石 三、我们的利器提升执行力的工具,目标,了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的5大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,我们的发展战略历程.,创业初期,技术提升,资本扩张,国际化发展,生存意义大于一切 销售收入为主 组织功能单一 制度的无序属性,注重产品的技术差异 注重销售利润实现 财务指标为主 管理规范化的需求 战略以年度计划为主,企业重视品牌建设 产品满足需求导向 制度化建设全面展开 企业文化特点逐步形成 市场扩张性明显 有中长期发展战略的规划,文化的差异引发市场问题 市场带来内部思想变革 管理提升要求文化跟进 部分传统观念面临更新 战略选择拓展到国际市场,1,2,3,4,我们的发展阶段,团队成长的阶段,形成,最初 意识,风暴,整理 程序,表现,凝聚,自我 组织,成熟,形成阶段,成员测试当前情况，依赖过去经验行事。 对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。 期望领导提供指引，做事安全为上。 初步制定目标，但可能会修改。 团队成果偏低。,（形成阶段）主管的误区及对策,风暴阶段,成员各有不同的优先考虑和观点。 对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。 出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。 团队可能会重新界定团队的目标和任务。 团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。 工作成果偏低。,（风暴阶段）主管的误区及对策,凝聚阶段,就目标、角色、职责和合作方式达成共识。 不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到发展。 制定团队的规则。 个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。 分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。 工作成果由中等至高。,（凝聚阶段）主管的误区及对策,表现阶段,对团队有归属感、士气高涨。 纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。 在工作任务和人之间保持平衡。 创造性得以充分发挥。 团队自我管理，工作成果较高。,（表现阶段）主管的误区及对策,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,麦肯锡7S模型,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,“执行”与“执行力”,中层执行什么？ 中层的执行力体现在哪里？,我们的主要问题,文化原因 制度原因 管理水平,文化原因,人制用人不疑疑人不用（与现代管理相悖法制）血缘关系 / 面子文化原则与艺术（高管现象/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬） 清谈文化泛泛/不扎下去/浮躁,制度原因,熟人文化与生人文化 制度的设计 制度的落实,管理原因,责任体系 人情体系 管理水平,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,请大家讨论,请每组举出1个成功组织 例举3个理由 请每组举出1个成功的个人 例举3个理由,西点军训,责任只有责任才能创造责任 信赖信赖是用鲜血铸成的 胜利就是灵活性将在外君令有所不受 信心没有失败，只有暂时的成功 从最坏的打算入手风险预测,执行是什么？,认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。,执行的5个要点（组织）,执行是一种战略，不是战术 执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考 软件部分，上级领导的作用上级就是文化 伟大的文化是单一的不是多元的 执行由三大流程构成的（战略、运营、人事制度执行力（组织执行力）,我们的3条原则（个人）,伟大执行人才心中一定有伟大的原则战略（什么不做/困扰） 执行是一种曲线将现实变成结果（将曲线变成直线） 人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理,如何做领导,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,管理游戏,请每个小组按规则完成任务 总结是什么行为导致我们成功/失败 讨论中层的角色应是什么 游戏还给大家哪些现实的启发,高级经理,时间,工人,主管,经理,业务活动,人员活动,业务与人员的活动比例,所需的不同技能,概念性的技能,管理的技能,专业技能,职业发展中所需要的能力变化,独立工作者,通过他人进行领导,通过远景进行领导,各种才能的重要性,专,业,才,能,领,导,能,力,策略和概念性能力,企业三阶层的互动,管理者六角色,一、规划者 二、运营者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的骨干成员,管理者角色- 规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解及与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色-运营者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（月）？,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,顧客 KPI,學習和 創新 KPI,市場(公司)表現 Market (company) Performance,財務 KPI,內部業務 流程 KPI,發展流程 Process Development,策略性 投資 Strategic Investment,付運和服務 Delivery & Service,主要結果 Key outcomes,主要動力（因） Key Drivers,主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI),我们的目标体系,与目标相关的4P,Passion People Personal Product,以目标为导向的管理自己与管理他人,管理好自己 管理好他人,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,日常管理与决策执行的一般框架,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,日常管理与执行力的相互关系,战略,执行,领导与组织,人员与结构,计划与流程,文化管理,绩效管理,行政管理,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,高绩效团队打造步骤,共同的愿景 设定策略和目标 组织职能/人职匹配 设计流程 相互了解/协调 重视各角色的意见 PDCA 分享收获,盖洛普路径,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,敬业阶梯,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),9,员工辅导,如何辅导“老黄牛” 如何辅导“问题青年” 如何辅导“常有理”,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,三、我们的利器提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用 - 定量分析,或,或,或,流程,相互作用,结构,图表应用 - 定性分析,三、我们的利器提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法,项目管理,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,质量 控制,项目 沟通,项目 管理,项目管理,项目范围 确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识 用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告 在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜”,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目成员 挑选能胜任的项目成员 专业技能背景 成本费用 成员的时间安排 个性 避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点 激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度 在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释 如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目预算 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认 预留应急费用十分重要 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目 成员,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目