全面预算管理的实施,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 国资委职业经理中心高级培训师 国家会计学院客座教授 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、时代光华高级培训师,1,王景江教授,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事、并北京大学民营经济研究院研究院，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学、北京大学、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,2,如何导入全面预算管理,1,经营计划制订与预算目标,2,全面预算编制方法及实例,3,全面预算执行中的控制,4,全面预算考核与绩效管理,5,3,.如何认识全面预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,4,预算 含义,一般管理会计教材：预算是对企业未来一定时期内预计经营活动的数量说明（狭义）。 世界著名咨询公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润（广义）。,5,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,预算 管理 作用,6,2.构建全面预算管理体系,预算 管理 环节,7,集团 预算 管理,8,9,预算管理委员会 （决策机构）,预算管理部门 （日常管理）,预算责任中心 （预算执行）,由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师或财务总监任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门负责人等。,设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有业务部门人员参加。,内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。,预算 管理 组织,10,预算 种类,11,预算 起点,12,3. 如何深化全面预算管理,业财 融合,经营管理,业务,财务,技术,机遇 创新 灵活,预算 制度 指标,标准 先进 可靠,13,全面预算管理制度设计,全面预算管理制度,预 算 管 理 体 系,预 算 管 理 组 织,预 算 目 标,预 算 编 制,预 算 控 制,预 算 考 评,预算管理体系、组织、流程、方法和表单等,制度 到位,14,预算 信息 化,15,ERP软件中所体现的预算管理,16,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,交流 沟通,17,18,心智模式有以下七个特点： 1.每个人都具有心智模式。 2.心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。 3.心智模式是指导我们思考和行为的方式。 4.心智模式让我们将自己的推论视为事实。 5.心智模式往往是不完整的。 6.心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。 7.心智模式往往会比其有用性更加长寿。,19,改善心智模式方法,20,不合作,合作,不坚持,坚持,竞争,回避,顺从,合作,妥协,21,防止 误区,22,如何导入全面预算管理,1,经营计划制订与预算目标,2,全面预算编制方法及实例,3,全面预算执行中的控制,4,全面预算考核与绩效管理,5,23,1.企业年度经营计划,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系（未来具体的行动方案）。,- 未来要做什么？（目标） - 未来需要什么？（资源） - 未来如何去做？（措施） - 未来何时去做？（进度） - 未来由谁去做？（责任）,经营 计划,24,年度经营计划,经营分析与预测,经营目标和策略,年度销售计划,研发 计划,采购 计划,生产 计划,人力资源 计划,财务 计划,全面预算,预 算 目 标 和 指 标,。,预先确定做什么？需要什么？成功关键因素是什么？如何做？何时做？由谁做？有什么风险？,25,制订 方法,26,第一步：客户需求和市场趋势：在市场调研的基础上，了解客户现在和未来的需求，分析并找出重点客户，预测市场发展趋势。 第二步：竞争环境：分析外部环境的机会和威胁，企业内部条件的优势和劣势，确定本企业的核心竞争力。,环境 分析,27,产品 服务,谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性,买什么 特色 包装 价格 运送,为什么买 产品服务属性 形象声誉 客户关系,28,29,第三步：企业宗旨：企业宗旨是企业存在和发展的主要目的和意图。明确企业宗旨可以为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。 第四步：愿景和目标：愿景是由企业內部的成员讨论制订，并获得组织一致的共识，大家愿意为之奋斗的前景和发展方向。,确定 目标,30,第五步：关键成功因素：在确定战略目标的基础上，分析行业和企业关键成功因素，并加以量化。 第六步：策略实施计划：策略是企业根据自身的优势和劣势，为适应环境和实现目标所采取的对策和方式。制定策略实施计划，以便发挥优势、优化配置各种资源，去实现企业发展目标。,拟定 计划,31,战略关注的焦点,支持企业成长的关键因素,市场份额领先,盈利能力领先,管理能力领先,创新能力领先,品牌形象领先,新产品战略,老产品增长战略,收入增长,成本控制,产品创新,工艺创新,自主开发,合作开发,香港市场,战略联盟,建材行业,施工行业,装饰行业,市场巩固与渗透,进入新的市场,人才引进与招聘,企业文化建立,培训体系建立,绩效考核体系,激励体系,组织结构调整,质量控制,研发,财务预算体系,财务控制体系,投资与融资体系,品牌管理,学术推广,销售体系强化,国际市场拓展,32,33,财务 预测,第七步：财务预测：主要包括收入、成本、利润和资金等财务指标的预测。 收入增长率预测 成本构成和水平预测 盈利水平和规模预测 资金需要量预测,34,（1）销售收入增长率为10%，销售规模为100亿元； （2）变动成本水平为70%，固定成本20亿元； （3）销售净利润率为10%，净利润为10亿元； （4）资金周转次数0.7次 资金需要量=100/0.7=142.6亿元,35,第八步：相互依存关系：分析企业各部门或单位之间、企业内部与外部之间的相互依存关系，如研发部门对新产品的技术支持，人力资源部门增员计划的落实，外部战略伙伴的长期合作等。 内部各部门或单位的配合 企业之间的战略合作,相互 关系,36,第九步：潜在问题：了解和识别潜在问题，评估风险的可能性和影响程度，制定应对风险的计划。 第十步：第一年计划：明确经营计划的目标和策略，制定出第一年的业务计划和财务计划。,风险 评估,37,38,39,40,人力资源管理行动计划表,41,公司目标 中长期计划 年度预算 季度月度预算 项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,预算 目标,2.预算目标的测算和下达,42,43,财务 测算,权益乘数=资产总额/股东权益,44,股东期望与预算目标,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率： A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,45,某公司股东权益为万元，净资产利润率定为15，固定成本为2600万元，变动成本60。,46,预算 下达,以资金投入为主的项目：按投资报酬率分解目标； 以投入人力为主的项目，按工资总额或人均收入、人均利润分解目标； 资金和人力投入都很多的项目，按投入资金、人力的加权平均数分解目标； 总部综合费用可以按收入、资金、人数和工资总额的比例分摊。,47,以投入资金为主的项目目标分解,48,以投入人力为主的项目目标分解,49,综合资源占用的项目目标分解,50,真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,上下 博弈,51,52,不确 定性,企业未来将面对复杂多变的外部环境和内部条件，导致了经营计划的不确定性，这些不确定性增加了计划执行的难度。 解决计划“不确定性”的方法主要有多套计划法、概率预算法、滚动预算法、弹性预算法、真实诱导法、情景规划法和风险管理矩阵法等。,53,如何导入全面预算管理,1,经营计划制订与预算目标,2,全面预算编制方法及实例,3,全面预算执行中的控制,4,全面预算考核与绩效管理,5,54,1.预算编制的程序和方法,潜在 风险,第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。 第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。,55,第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，缺乏准确性、合理性和可行性。 第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，缺乏科学性和可行性。 第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。 第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。,56,编制 程序,57,（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） （2） 零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。 适用于新预算和改进预算的编制。,编制 方法,58,实例1：某公司2015年预计实际销售收入为2000万元，2016年营业收入预算增长10%。 2000（1+10%）=2200万元 实例2：某部门2015年预计实际差旅费为20万元，2016年差旅费预算削减20%。 20（1-20%）=1