基于利润的营销价值管理,主要讨论议题,一以价值为核心的营销时代到来 1、微利时代的挑战 2. 企业竞争演变的三个阶段六种形式 3. 价值营销对企业传统营销理念的颠覆 二营销价值战略 1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理 三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业经营最重要的目的是什么,赢取利润 利润是企业的生存之根,发展之本,风险增加 生存压力增大,微利时代的挑战,利润来自于两大途径,销售的增长 成本的降低,企业利润来自于供应链的三个环节,全面营运价值管理,企业利润来源,全面客户价值管理,全面供应商价值管理,采购和供应战略 采购和供应组织 资源管理 供应商管理和发展 日常采购管理 绩效管理和信息管理 人力资源,营销战略 客户战略 产品和品牌价值管理 价格管理 渠道价值管理 促销推广价值管理 销售人力资源价值管理 销售服务价值管理,业务战略 组织战略 职能战略 人力资源 营运效率和绩效,客户,服务,服务,从营销角度看企业盈利,盈利率净利润/销售收入,产品盈利率：如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%，而后97个产品的盈利占总盈利的30%，其中后90个产品亏损了1亿元。 细分市场盈利率：如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150%，而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。 地区市场盈利率：如某公司在三省市的盈利占总盈利的120%，而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。 分销渠道盈利率：如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的50%，在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%，在传统批发渠道的盈利占总盈利的30%，而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的-20%。,从财务角度看企业营销质量,销售利润率 毛利率 营销费用 应收账款 存货周转,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业竞争的三个阶段六种形式,生产力,技术与质量,广告促销,营销管理,品牌形象,客户关系,1.产品力,2.价格力,3.价值力,21世纪营销的挑战,建立在客户忠诚为基础的持久关系营销,客户关怀,个性化服务,持久关系,客户忠诚,对企业的终身价值,交易营销和关系营销的比较,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,营销是一个创造价值的过程,选择价值,理解价值取向（需求/购买因素）,提供价值,传递价值,选择 目标,定义 利益/ 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术， 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,按照权威营销理论观点,营销是如何推动企业的利润提升,营销推动企业利润增长的流程,利润增长,营销投入 增加,传统的营销逻辑,营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向 绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键,营销对利润实现的推动,营销规划和计划,销售额增长,客户数量 增加,销售量增长,毛利增长,利润增长,营销投入 增加,今天大多数企业都会 忽视这些关键因素,需要颠覆的传统营销理念,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,一以价值为核心的营销时代到来,红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,2005年最新发布的红邦红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,价值规划线,价值实现线,管理费用和 财务费用,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,提高定价:品牌和定价,减少折扣,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,利润,毛利率,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,价格,销售成本 及费用,直接生产成本,销售费用,广告促销 人员费用 物流费用 销售管理,原材料成本 生产加工成本,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,=,通过单位 毛利率,通过数量,改善产品 组合,增加数量,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,流动资金方面,销售方面,产品成本方面,物流方面,提高所有产品的标价,提高客户的价值,提高企业毛利总额 减去 总固定成本,提高净销售 价格,减少直接 销售成本,利润提高,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,二、营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择3客户价值管理,市场战略的根本点在于选择价值区,选择市场目标 选择细分市场 选择顾客价值,营销战略的转型,从市场份额的追求到客户份额,高利润,高市场份额,竞争对手的降价会 降低行业平均利润率,大量的市场投入会降低利润,大量的固定资产投资 降低了资产利润率,传统高市场份额产生高利润时代已经过去,市场份额可能是企业价值的“黑洞”,市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”,很多企业面临市场份额的黑洞,促销/广告的 疯狂营销,对市场份 额的崇拜,大量客户带 来的经营错觉,市场需求拉 动的投资需求,市场增长一旦减缓, 大量资金就会被套牢,很多客户并不能 给企业贡献利润,销售收入增长会 弥补管理的混乱,大量客户掩盖 劣质成本冰山,最终结果 是:危机四 伏,被兼 并,倒闭,企业案例分析(分组),基本背景: 某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固定成本为1800万,利润率为10%,企业存货周转率为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期平均是60天,这个企业产能利用率为50%. 问题: 假如企业下一年度增加销售额1个亿,企业需要增加多少资金投入?,客户份额和市场份额截然不同,努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。,客户份额与市场份额的差别,以客户为中心的模式要注意选择合适的客户,1.客户细分群选择 2.客户需求(偏好)选择,合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征,彩电市场用户群细分及特征,客户类型,客户特征与偏好,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,的客户群细分与定位,既有同质化的 手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品 身份感的品牌诉求 满足商务需求的产品功能 天拓系列产品 高科技含量、功能领先 心语系列产品 时尚的品牌诉求 新颖的产品设计 老产品 普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业，比如制造业,服务业，比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,客户基础的价值 企业价值,: 满意的回头客带来新顾客,口头上的宣传是免费; 长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多; 长期形成的老顾客对价格的敏感性更低; 为老顾客服务的成本更低,原因在于对老顾客的偏好、 需要及其具体的行为方式都十分了解，因而避免了不 必要的失误带来的开销;,出色保持顾客的公司的共性,十分明确谁是优质顾客，挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务，以此赚取利润，持续改善对优质客户服务水平; 保证让所有的管理者和员工都明白，每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分，而不是一次性事件; 建立一整套完整的体系和业务流程，以便持续地为顾客提供最优质的服务，而不是单单依靠个别员工的服务意识;,为什么客户关系越长越能获利？,公 司 利 润,0,1,2,3,4,5,6,7,顾客获得成本,年,该图以许多行业的经验为基础,来源于溢价的利润,来源于推荐人的利润,来源于运营成本 降低的利润,来源于购买增长与 更高的差额的利润,基本利润,减少5%客户流失率，利润从25%攀升至85%,顾 客 价 值 增 加 的 百 分 比,100,80,60,40,20,0,30%,85%,75%,25%,50%,45%,45%,40%,35%,汽车 服务 连锁,银行 分支 机构 存款,信用卡,信用 保险,保险 经纪人,工业品 分销,工业 洗衣,写字楼 管理,软件,关键客户管理,基本信念概述,企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做 关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”的资源分配,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,43,31,10,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “