零售企业的绩效考核,零售企业如何破解绩效考核,1,2,课程特点,六大热点分析演讲,4,5,绩效考核十 大陷阱展示,绩效考核基本概念及流程介绍,相 关 考核工具 报表讲解,专家对考核的相关评论,确保考 核成功 的九大 措施,6,大环境介绍,国际/中国经济环境分析 案例分享:沃尔玛的一花独秀/美国电路城倒闭/英国百年老店谢幕/星巴克的尴尬VS麦当劳的快速发展/国美电器创始人的尴尬/”失业”的战争/百货奢侈品销售的下滑/家电下乡/购物券发放 课堂调查:企业对此的反应 中国连锁经营协会2007年不同零售业态业绩平均值统计报告 要点:对单店业绩的关注,课堂提问,你们的企业为什么要做绩效考核? 做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什么? (ask 5 persons),绩效考核印象图,在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲 在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业), 外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%) 其次为较为成熟的企业:平均65% (基本持平) 中小企业及民营企业相对较低:平均25%(上升3%) 问题的原因:企业规范化程度低/对考核的理解有待提高,与2006年比,绩效考核的印象图,有关绩效考核的怪圈展示 都知道绩效考核重要,但少有人知道它的真正含义 绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的烦恼 考核指标及程序越多效果反而越差,考 核 怪 圈,绩效考核的印象图,有关绩效考核的怪圈展示 绩效考核就是对考评结果的评估,为了奖优罚懒 绩效考核方案的关键是考核,预算不是关键 绩效考核就是领导定指标,员工去完成,结果论英雄 要点分享: 一手压指标,一手指路标;要教授下属思路,方法和技能,起码职责,考,核,怪,圈,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” 考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计 考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导可以”免俗” 有了好的考核工具就成功了一半,考 核 怪 圈,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示 考核过程的形式化 过分追求考核的报表化（样本） 绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记了绩效管理是一个永续的工作,公司存在一天,绩效管理就存在一天,不是阶段性的工作,考 核 怪 圈,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示 绩效考核做好了,管理就上去了 强调企业自身特点,拒绝接受先进理念 考核就是要不断创新,越多越好 考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合,考 核 怪 圈,绩效考核的基本概念,什么是绩效考核? 绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效; 帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是站在一边,置身之外.,绩效考核的基本概念,对绩效考核目的诸多的偏差:,有关调查表明: 为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67% 与2006相比下降8%,有进步。,传统:考核者:警察监督者VS现代:引导者/教练 传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果 传统:重领导下命令VS现代:重员工参与 靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效 结果:员工的心态完全不一样/不反对自己的方案 北京一零售公司考核/员工从头参与/过程指导/员工热情高涨/一反过去(CSR),传统绩效考核VS现代绩效考核观念,根本区别:,案例分享：,绩效考核是一个完整的系统,完整的绩效考核是一个系统工程,有四个部分组成: 绩效计划制定、绩效计划实施、绩效结果评估、绩效结果反馈,绩效考核不仅仅是一个考核过程,绩效考核是一个完整的系统,计划或预算 的制定,计划实施结果 的评估,计划实施过程 的管理,结果的反馈/改 进计划的制定,管理水平提升 业绩能力提升,封闭式的循环过程,绩效考核是一个完整的系统,企业发展目标,公司年度经营计划,部门年度计划,个人/岗位计划,员工 参与,Smart原则,预算制定,预算制定的黄金定律:不能低于3个月; 预算制定过程中要有员工参与; 有关调查:优秀的预算差距为:正负15% 案例分享: 外资企业是如何做预算的 考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人力资源状况 预算委员会审核 案例分享:今明两年的大环境分析,预算制定,案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参与 案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购物中心的工作作风,绩效考核是一个完整的系统,考核过程的管理/强调执行力 会议体系/跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享:如何开高效的店长/营采会议,绩效考核是一个完整的系统,过程的监管及控制 现代化办公手段的使用 excell/ppt/projector（工作进度表格） 案例分享:家乐福的店长联席会议 对数字敏感/对细节的关注 案例分享:MTR维修车间的印象 肯德基餐厅是如何做保洁的,用数字说话,对考核过程的控制,过程的管理: 我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”的启示 培育下属及带人：未来企业对管理人员的基本要求/关键考核指标,绩效考核是一个完整的系统,考核结果的评估 大部分人的关注点 整个绩效考核过程技术含量最高、操作难度最大的一个部分 是重点研究和培训的部分,绩效考核是一个完整的系统,绩效考核结果反馈 工作重点： 考核结果与被考核人面谈 分析需要改进的工作 提出改进措施 为新的计划打下基础 问题提示：最容易被忽略 分享:意见反馈是时时的/有些主管怵于面谈/原因:平时疏于沟通,绩效考核重要工具介绍,A.KPI（关键绩效指标） 部门或个人业绩的考核不能事无巨细 80:20概念：20%的人创造80%的业绩 20%的关键指标创造80%的业绩 问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程透彻了解 采购部/招商部门关键指标演示(样本),绩效考核重要工具介绍,B. 关键素质指标（KCI） 特点： 虽无法量化，但有程度上的差别 对考核人员的素质要求较高 需要特别的培训及监督检查 典型代表案例： 管理人员综合素质考评表（样本）,绩效考核重要工具介绍,C.BSC（平衡记分卡） 从财务，顾客，内部业务流程，学习与成长四个方面来衡量绩效 是KPI业绩考核工具的升级版本 是绩效考核中使用最多、最重要的3个考核工具之一（KPI+KCI）,绩效考核重要工具介绍,平衡记分卡运作模式,绩效考核重要工具介绍,平衡记分卡演示/对总经理的考核（样本） 在外资零售企业中运用较多 是企业/部门/人员综合绩效能力的考核,绩效考核重要工具介绍,MBO（目标管理卡工作计划表） 以重点任务为核心 以具体时间段为完成期限 有任务完成的质量要求,绩效考核重要工具介绍,MBO（目标管理卡/工作计划表） 目标管理卡（样本） 工作计划表（样本）,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核 世界知名企业使用率较高的考核方式 主要在综合素质考核中使用 大部分情况下对管理人员使用 特点:上级考核/平行相关部门考核/下属评估 考核权重比例:40:30:30 分享：360度考核对解决跨部门合作问题有一定的帮助/平行部门的评价,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核 存在的不足: 费时费力 对考核人人品及技术要求较高 容易走过场,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核模式演示 （样本）,绩效考核重要工具介绍,述职报告 年度或阶段性工作总结 涉及成绩和不足 下一步的工作设想或计划 适用中高级管理人员 案例分享:北京WM总监人员的年度述职报告/评分/记入年度综合考核分数/权重,绩效考核重要工具介绍,述职报告模式演示(样本),绩效考核重要工具介绍,员工行为规范奖惩规定手册 对员工一般行为的规范 奖励的内容及标准 惩罚的内容及标准 内容较多/可即刻执行/可操作性强 是另一种重要的考核工具 员工行为规范奖惩规定(样本),绩效考核重要工具介绍,重要业务流程稽核手册 重要业务流程及相关执行标准 相关人员培训 定期或不定期检查或抽查 特点:内容较细,是规范化管理的重要工具,绩效考核重要工具介绍,门店业务部门工作流程稽查清单(样本) 门店人力资源工作流程稽查清单(样本),绩效考核重要工具介绍,累计平衡卡(ABSC) 特点: 注重考核结果的兑现及奖惩的公平性 短期利益与长期利益的平衡 平衡预算的不稳定性 短期激励和长期激励的平衡 案例分享:北京某公司的ABSC实践,绩效考核重要工具介绍,累计平衡卡(ABSC)工具(样本),绩效考核关键指标制定,零售企业总部业务/职能部门关键考核指标经验值演示详解 (样本),绩效考核关键指标制定,零售企业门店业务/职能部门关键考核指标经验值展示 (样本),绩效考核关键指标制定,沃尔玛店长VS家乐福店长看看他们有什么不同 家乐福店长:模拟二级法人 考核内容（样本） 沃尔玛店长:协调者和首席“执行”官 考核内容（样本）,绩效考核关键指标制定,零售企业配送中心主要考核指标展示 (样本),绩效考核关键指标制定,百货商场门店绩效考核主要指标 总部样本/门店样本 百货目前的发展特点 课堂提问: 不同点:人员配置/人工成本占比 库存+损益+费用+缺断货/国外相关数据/学员自报 人均劳效/平均米效,绩效考核关键指标制定,零售企业供应商主要评估指标展示 (样本),绩效考核关键指标制定,主要零售业态平均库存天数经验值展示 (样本),绩效考核关键指标制定,主要商品类别平均库存天数经验值展示 (样本),常见绩效考核模式组合,单一业绩考核体系 适用范围:中资零售企业,特别是中小零售企业用的较多 强调业绩领先 关注业绩指标的达成 相对简单,易操作 对管理的其他方面注重不够,容易造成只重业绩不重管理的情况,体系展示,常见绩效考核模式组合,单一平衡记分卡考核体系 适用范围:外资零售企业用的较多 既有对业绩的考核,也有对部分非业绩指标的考核,是单一业绩考核体系的升级版 考核的幅宽增加 但仍缺少对素质等管理能力的考核,体系展示,常见绩效考核模式组合,单一综合素质考评体系 适用范围:成熟、规范的公司 特点： 追求员工素质的培养和提高 注重后劲的培养 对考核人的要求很高 案例分享：沃尔玛的考核方案(样本),常见绩效考核模式组合,业绩考核体系+综合管理能力考核体系 适用范围:管理相对比较成熟的企业 特点: 既有对业绩的考核,也有对管理人员的素质考核 短期利益与长期利益的较好结合 对考核执行人的能力要求较高,优秀搭档,常见绩效考核模式组合,业绩考核+素质考核+例行稽查/奖惩规定 适用范围:较规范化的企业 特点: 对业绩和素质进行考核的同时,对日常的工作流程进行监督 每种考核都有侧重点,优势互补 要求较高的管理水平,绝佳组合,绩效考核实施方案说明,实施方案的12个主要模块,考核的目的,考核基本原则,适用范围,考评层级,考评周期,考核组织机构,主要考核工具,计算方式,特殊情况考核,考核实施流程,结果应用,绩效面谈,绩效考核实施方案说明,绩效考核实施方案说明演示及详解（样本） 相关表单(样本),绩效考核实施方案说明,人力资源部在考核中地位及作用 考核工作的牵头部门 方案的设计者和相关技术的提供者 对人力资源部及人员的挑战: 对公司整体战略的了解/对业务部门的了解 在公司中的地位/自我专业水平的高低/管理能力高低 困惑:很多公司的人力资源部不符合要求,绩效考核实施方案说明,财务部在绩效考核工作中的作用 业务数据的统计、分析的关键部门 主要经营活动的重要参与者 经营活动结果的重要评估者 考核管理中人力资源部的最重要合作伙伴 现实的写照：财务部门往往成为考核的实际牵 头部门,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法A:绩效工资*业绩达成率 如:2000(工资额)*20%(浮动比率) * 93% (达成率) 特点:简单,易操作,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法B: 绩效达成率*相应固定奖金数目 如店长500/部门主管300/员工150 特点:简单,明了,易操作,绩效考核实施方案说明,绩效