项目管理,项目定义,在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务,项目管理成功的因素,必须就下列因素取得平衡： 范围、时间、成本、品质,时间,成本,品质,范围,为什么不用“项目管理”,没有规划的习惯，不愿先期投资 公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理” 知道要管理，不知如何管理 认为项目管理只是工具，不是体系,为什么不用“项目管理”,被项目管理的繁琐要求吓到 成员怕被控制，失去创造乐趣 高层怕因授权而失去控制 建立项目管理体系，成本太高,项目管理,将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就 构成期望的两因素 项目应交付的成果 项目管理的方法体系,项目管理的目的,项目管理的主要目的是有效运用下列资源： 人力 设备、设施 物资、金钱 资讯/技术/通讯 外界资源供应,项目管理的目的,在下列条件下达到项目设定的目标 预算内 按时 客户预期的质量 能被客户认可、接受 合乎公司管理要求 满足客户其他的期望,项目管理的优势,更快地解决问题 不在项目范围外耗资源 防范未来的风险 更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望” 在第一次就产出高品质的成果,项目管理常见的问题,项目各有特性，管理方法不尽相同 对项目管理不了解，不愿投资于培训 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰 上层领导没时间管项目，又不肯授权 直线层级核准，常导致项目进度落后,项目管理常见的问题,项目被项目成员的部门耽搁 项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数 项目管理经验累积不足，传递不顺,成熟的项目管理特征,采用一套系统管理项目，贯彻使用 建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工 项目一开始，就决心订定有效的计划 制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动,成熟的项目管理特征,明了成本管理与进度管理是密不可分的 选择适当的项目经理 为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节 加强参与，支持一线经理,成熟的项目管理特征,管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取” 建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度 与基层管理及所有队员分享成果 屏除无效益的会议,成熟的项目管理特征,尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新,项目管理的方法体系,自行发展 外购： 瀑布式、RAD、Agile，等 外购再个性化 不论何种方法体系，都管理九大领域,PMBOK项目管理五大阶段,启动 意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺 计划 （开展） 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表 执行（实施） 协调相关人员及资源将计划逐步实行,PMBOK项目管理五大阶段,控制 对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成 收尾 正式总结项目、接受成果,项目生命周期,依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary,项目阶段举例,制造业 成型 加强 制造 淘汰 审计,项目阶段举例,电脑软件业 概念形成 测试概念 规划 定义、设计 实施 修改,项目阶段举例,工程/建筑业 计划、收集资料 研究及基础设计 审查 细部设计 细部设计可行性确认 建造 验收与使用,各阶段注意事项,每一阶段都像项目，有自己的生命周期 阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付 确知是谁在控制生命周期 公司内应将生命周期标准化,PMBOK项目管理九大领域,项目管理十大步骤,明确各种工作的定义 制定工作计划 工作计划管理 外控难题管理 范围管理,项目管理十大步骤,沟通管理 风险管理 文档管理 质量管理 规律管理,项目与步骤（程序）,项目：该做的事 步骤：如何做到,项目的大小,步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。,1。明确各种工作的定义,工作定义的好处,基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意 可以复查项目对企业是否仍然有意义 确认资源可以及时供应 有可供参考的盈亏标准 及早与客户共同熟悉项目管理程序,需要清楚定义的工作,项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的 项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等 企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义,需要清楚定义的工作,项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续 项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序 项目团队：所需人数、时间、技术,项目的特征,项目不是例行工作 项目有定义的起始日、终止日 每个项目有其特点 有范围、预算、特定成果、特定资源等限制,项目经理的素养,弹性、变通 主动、进取 善于沟通 有整合能力 敢做决定 能解决问题,全盘认识 鼓舞人心 谈判协商 解决外控难题 以身教导 革新开放,项目经理的素养,善于规划、积极乐观、永不言败 销售大师、心理导师。 专业知识、技术与人际关系技术的平衡,项目经理,是项目综合管理的焦点 对项目成败负具体责任 献身于项目而非部门 负责部门间的协调 必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制 PMI认为项目经理对所有的事负责,项目经理的主要责任,在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果， 负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等） 作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目 对项目损益（盈亏）的责任,项目经理的主要责任,是客户、高层、部门沟通的中心 负责与各相关部门商讨“纪律” 尽可能解决所有外控难题 建立团队鼓舞士气 为项目成员设定合理、有挑战性的目标,项目经理的困扰,对跨部门成员没有权威 无权核准预算、费用 人微言轻，无法决策 政治斗争，非战之罪。 为项目经理责任下定义！ 要知道谁有权、什么程序能有行动,项目保障人的责任,对外推展及谈判的主要人物 建立、维持与高层的关系、沟通主要问题 保障项目的资金、核准项目交付成果 对项目范围变更予否有决定权 协助项目经理进行规划、招募工作 协助项目经理找出并解决主要问题,项目保障人的责任,对项目主要活动进展保持高度了解 参加项目指导委员会 处理合约主要事项 派定项目目标优先顺序 为项目经理阐释公司政策,项目保障人的困扰,有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作 没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林,为其他角色责任下定义,项目团队队员： 明白要做的工作 将分配的任务细节规划出来 在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务 随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题 主动沟通进度和期望,为其他角色责任下定义,客户：项目的直接受益人、团体 客户项目经理 部门经理 综合方案经理 项目总监、经理,为其他角色责任下定义,项目相关人士 项目审查委员会 项目指导委员会 使用者、专家、顾问,为项目管理的组织结构下定义,功能、部门结构 项目成员由同一部门构成，不足 纯项目结构 不同功能人员组成，重复 矩阵式结构 专业的“项目管理中心”,矩阵式结构项目管理,管理结构（报告结构）复杂 项目成员必须很懂“时间管理” 很多矛盾 成员时间分配、优先顺序、政治、情绪 解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与 需要主动的、高超的沟通技巧维护成员,矩阵式结构项目管理,在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺 将项目定义书、工作计划事先送达队员的部门领导 亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达 再度提醒对方领导,矩阵式结构项目管理,敏锐觉察是否有延误迹象 及时向项目保障人提出排序升级要求 必要时，按程序提出“外控难题” 即时拟订、实行应变方案，以减少影响,矩阵式结构项目管理,确定单一沟通人、程序 一视同仁，重要活动不可遗漏 正确掌握项目进展，注意借口 与对方部门领导主动联系，多赞扬 工作计划、定义必须更清楚、灵活 面对现实，及早修正,矩阵式结构项目成员,你不可能同时做所有老板们的事 有组织地排定优先顺序，集中火力 按期限、公司内部的重要性 与其他领导打招呼 取得部门领导支持,矩阵式结构项目成员,与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题 减少猜测、改正时间浪费 不可因不明白而不理、不开始 与所有老板一同开会 可以组合、解决矛盾 不当传话人,提高士气,授权与支持 外控、范围、政治、更改承诺、增加风险 及早参与项目重要决定 一起进餐、笑、闹、埋怨 偶尔出去一起活动，老板出钱 诚实对待员工,提高士气,在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策 提供资讯，明白项目目标及地位 注意人员变动的影响 注意个人关系变动对士气的影响 不在外面批评队员,提高士气,不批评竞争对手（尤其是内部的） 队员共同制定纪律 维持纪律 提高队员的技术水平 给队员个人成功及受表扬的机会 奖、惩要及时,提高士气,增加工作挑战性 增加学习新技术机会 环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进 建立对项目的共识 停止指责，定义成功、职责，转移焦点,提高士气,经常与每位队员个别交流 确认队员明白任务及期限 每月至少一次 在“中性”的地点 要有准备： 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 下次要谈的改进事项,提高士气,经常与每位队员个别交流 留一半时间给队员发泄 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 让队员多说,提高士气,换项目经理 解释、保卫、指责的邮件增多 里程碑没有按时达到 越来越多的小会议 项目进度报告不清，更新不勤,纪律,纪律是保障项目成功的重要条件 纪律是团队的灵魂 纪律的目的是在鼓励正当行为 对目标有益的纪律才值得推行,如何建立纪律,设定实际的目标 对遵守纪律许下个人承诺 有跟踪并严格执行的纪律 强制承诺，从上到下，贯彻纪律,为项目下定义的程序,从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料 从项目保障人、领导那里了解核准项目定义的流程 会见所有对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义,为项目下定义的程序,写出项目定义草稿，特别描述“读者” 而非“项目经理”的利益 准备项目工作计划草稿，尽量详细 书面记录各种项目管理程序 将项目定义与项目管理程序发出，征求反馈、求得共识,为项目下定义的程序,根据反馈更新文档 如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新 依照已定义的核准程序寻求核准 将核准的项目定义与项目管理程序发到每一位有关人员 项目即将正式开始,为项目下定义的技巧,项目工作计划与项目定义是互补的 将大项目分割成许多小项目 技术、环境变化，假设也跟着变化 越大、越远，越无法清楚描述 太长的延误，有失去公司支持的风险,为项目下定义的技巧,以“综合方案” （Program）的方式管理相关的小项目 明确项目组织架构所有角色的责任,为项目下定义的技巧,规划适当行动以加速正式取得核准 必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准 其他相关人士，可以设定期限，取得默许 明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考,为项目下定义的技巧,客户可能无法提供足够资料 只定义你现在所能确定的项目 剩下的由下一个项目去定义,为项目的成果下定义,项目目的简介：什么、为何 范围：尽量详细 所需时间估算：包含估算方法、假设 成本估算：人工、及其他费用 完成日期估算：启始日、完成日,为项目的应交付成果下定义,主要假设 主要风险 主要方法 所需核准人名单 项目管理程序,为项目的目标下定义,主要目标（Goal） 宏观描述项目想要得到的成就 可能需要很大改动才能成功 应该与企业利益结合 难测量 综合多个项目应该可以达成,为项目的目标下定义,一般目标（Objectives）合乎SMART Specific-simple：简单、明确 Measurable：量化、可量 Achievable：实际可行 Reward-related：与赏罚有关 Time-bounded：与时间捆绑,2。制定工作计划,制定工作计划的程序,细读项目定义确实了解各项要