一 寸 光 阴 不 可 轻企业战略管理理论核心逻辑分析3一、前言4二、企业能力理论的核心逻辑分析6三、动态能力理论的核心逻辑分析8四、复杂理论的核心逻辑分析10五、合作竞争理论核心逻辑分析12六、企业战略管理理论研究的发展趋势15基于平衡计分卡的战略实施框架研究17一、战略实施障碍分析18（一）、战略沟通不足，共识缺乏18（二）、部门及个人目标同战略联系少19（三）、短期决策与战略相关性差20（四）、反馈及学习和战略关联性弱21二、BSC战略地图战略实施的工具21（一）、战略地图的作用21（二）、内容和做法22三、基于BSC的战略实施框架评价24（一）、BSC和战略的关系24（二）、评价25四、结论27战略管理理论的演进28一、战略管理理论的演变29（一）、60、70年代的战略管理理论29（二）、80年代的战略管理理论30（三）、90年代早期的战略管理理论31（四）、90年代后期战略管理理论的新发展33二、新旧战略管理理论的区别34三、战略理论演变的基本规律36四、战略管理理论的发展趋势37企业专业化成长：利基战略40一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化41二、企业战略类型与利基战略42三、利基战略的内容及特点43四、利基战略实施中的若干重点46如何进行企业战略管理？49一、战略的层次50二、战略管理过程51企业战略调整的路径依赖54一、企业战略调整的影响因素分析54（一）、企业的核心竞争能力55（二）、企业家的行为倾向56（三）、企业文化58二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征59（一）、核心能力的刚性特点59（二）、企业家的行为选择受过去经验的制约61（三）、企业文化的组织记忆特征63三、超越路径依赖64（一）、运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略65（二）、组织知识创新，更新和发展核心竞争能力67（三）、改造企业文化，促进组织学习69（四）、完善公司治理结构，促进经营者行为合理化，保证经营者的正常更替72从拉法基看战略管理发展的辩证过程73执行力,让管理缺陷走开76一、管理没有“落到地上”76二、出台管理制度不严谨77三、制度本身不合理77四、执行过程中流程不合理78五、作业过程中缺少良好方法78六、企业文化没有凝聚力79执行力：企业目标实现的保障79一、好的执行力必须有好的管理团队80二、好的执行力要求企业领导以身作则83三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利85四、好的执行力要有好的管理机制86学习做执行型领导87一、管理者要善于跟进87二、学习做执行型领导88三、管理者要亲历亲为89执行力与管理者角色定位89一、管理者必须具备相当的执行力90二、管理者需要一手抓策略一手抓执行力91三、管理者是策略执行最重要的主体91四、管理者必须重视培养部属的执行力92五、管理者应致力于营造执行力文化92企业战略管理理论核心逻辑分析提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。本文通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。关键词：企业战略,核心逻辑一、前言战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态网络竞争。在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略管理理论的核心逻辑，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。理论类别 能力理论动态能力理论复杂理论合作竞争理论对市场条件的认识相对稳定、线性可测无序、突变、不可预测混沌、非线性、周期性互动性、系统性对竞争优势难于模仿的、不断创新的能力进化的商业生态有效地合作竞争的能力对资源的认识持久的核心能力系统和合作能力分析单元企业内部企业与企业经营环境商业生态系统博弈参与者构成的价值链战略重点培养、利用和提升核心快速、敏捷地打破均势保持商业生态系统进PARTS模式分析，能力 发挥其杠杆作用创造不连续的创新优化和关系网络管理保持合作竞争关系 合作的态度机会主义的合作短期的合作共生的周期合作竞争的合作战略的特性长期性、稳定性短期性、不定性周期性、互动性动态性、互动性、适应性二、企业能力理论的核心逻辑分析企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以CKPahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和提升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。1能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。 2企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。CKPahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。3基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”CKPahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。4基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。5基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。三、动态能力理论的核心逻辑分析动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是RDAveni，他于1994年出版了超越竞争一书，全面阐述了动态能力理论的框架。1动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出相应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解除现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。2基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。3基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。4基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。5基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。从上分析，可知这种理论的主要缺点有