產業與競爭者分析,李皇照博士 中興大學行銷系教授,1,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,自然與策略的競爭,自然競爭： 物競天擇 沒有兩家企業可以用相同的方法經營，而能永遠共存於同一市場 策略競爭： 有效配置資源，獲致競爭優勢,2,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭來源,顧客需求：飲料 現存的：口渴 潛藏的：不肥胖 起始的：避免老化,產業競爭 (如何解決口渴問題？) 現存產業：酒類 啤酒 軟性飲料 牛奶 咖啡 茶飲 水 新產業：鮮果汁飲料,產品線競爭 (需要什麼產品形式？) 一般產品：一般可樂 低熱量可樂 橘子水 果汁飲料 改進產品：鮮果汁飲料 突破產品：低熱量、無人工色素、富含營養飲料,組織的競爭 (需要什麼品牌？) 公司現存組織者： 統一 味全 波蜜 可果美 新進入者：愛之味 企業範圍： 地域 產品/市場,3,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,產業界定與結構分析,相關產業界定 產品與功能 地區、國家與全球 現有競爭對手與潛在對手 上、下游廠商 界定產業與界定公司所要競爭的領域（事業範圍）是不同的 產業界定與競爭策略的選擇沒有太大關係，主要在於競爭的根源何在？相對衝擊力之評估？,4,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,產業結構分析,產業結構影響廠商間競爭規律和廠商所能運用的策略手段 產業競爭的五種動力 決定產業的利潤和長期投資報酬率,5,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,波特五力分析,6,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,.進入者的威脅,進入障礙 (i)規模經濟 共同使用活動、聯合成本 垂直整合 (ii)產品差異性 知名度 顧客忠誠 (iii)資金需求 財務資金、風險 固定設備投資 顧客信用額度 存貨 沈入成本（設立成本）,7,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,(iv)轉換成本（Switching Cost） 員工訓練成本 新附屬設備成本 供應測試成本 心理成本 (v)配銷通路的接近性 現有廠商與通路成員間的關係 (vi)無關規模的成本不利因素 獨家產品技術，專利、密方 取得原料的優惠和便利 有利地點 政府補貼 學習或經驗曲線 政府政策 限制或禁止 執照,8,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,預期報復 預期反應行為 曾經對進入者有過強烈報復的紀錄 現有廠商有充沛的資源可用於反應回擊 現有廠商對產業的決心強 產業成長緩慢，規模有限 進入阻擋價格（The Entry Deterring Price） 進入障礙的性質 進入障礙隨環境變化而改變（專利、新技術） 雖有進入障礙潛在進入廠商仍有很大的影響力 廠商擁有的資源或技能可以克服障礙而進入產業,9,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,.現存競爭者間對抗強度,產業內廠商間相互牽制 影響對抗強度的因素： 競爭者的多寡和相對實力 產業成長速度與規模 固定或儲存成本 產品差異性或轉換成本 產能擴充必須大量者 競爭者多元化（雜異性） 廠商的戰略目標與價值 退出障礙高 資產用途窄，流通價值低，移動或轉換成本高 戰略上的相互關係：事業單位間的策略 感情的障礙：員工、習慣 政府與社會的束縛,10,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,對抗的轉移 產業發展不同階段 退出與進入之障礙與報酬率,11,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、替代品的壓力,替代品的產生，限制產業可能的投資報酬， 對廠商訂價水準加上了上限 功能相同的其它產品（非不同品牌產品） 需要產業內的廠商聯合行動以對抗,12,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、購買者議價力量,影響因素 買方集中，或相對於賣方的銷售量做大量的採購 向該產業採購的產品佔購買者的成本或採購總量的比例 購買產品的標準化程度 轉換成本的多寡 買方的獲利情形 買方向後整合的實力 錐形整合（tapered integration） 某一零件自己只生產一部分，其餘向外界供應商採購 成本結構了解，整合威脅 買方產出產品或勞務品質受賣方產品的影響程度 買方擁有的情報訊息,13,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、供應商議價能力,供應商利用價格和品質來強化議價能力 影響因素： 少數公司壟斷且比買方產業更集中 缺乏其它替代品競爭 買方產業並非供應商的重要顧客 供應商產品是購買者產出產品的重要投入因素 供應商產品具有差異性，或顧客的轉換成本高 供應商擁有向前整合的強大威脅力量,14,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,了解產業動態,產業利潤經濟 數量 原料 勞動力 資本 市場滲透力 經銷商的強度 進入的容易度 整合的效果 供需的穩定程度,15,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭對象分析架構,競爭策略是要定位一個企業，使其與眾不同的潛在價值發揮至最大，而擬定策略的中心工作即在理念上分析競爭對象 Who我們應針對誰來競爭，以及應採取什麼行動？ How競爭對象的策略行動有何用意？我們應當如何處置？ What競爭對象的主要策略工具是什麼？能力、強點和弱點是什麼？ Where我們應該避開那些領域，因為競爭 對手在那裡會有情緒性或不顧一切 的反應？,16,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,了解競爭者,誰是競爭者？ 現在、五年後 主要競爭者的策略，目標和標的是什麼？ 對每一個競爭者而言，各特定市場對它的重要性為何？它們承諾什麼？ 競爭者的相對優勢和限制是什麼？ 競爭者有什麼弱點可使它易受傷害？ 什麼改變可使競爭者調整其未來策略？ 什麼變化會使產業，市場，和所有產業內廠商的策略發生變化？,17,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭者分析情報來源：,18,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭對象分析的四個診斷要素,(A)未來的目標 (B)假定 (C)現在的策略 (D)能力,19,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,20,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭對象分析,界定競爭對象 現存競爭者 潛在競爭者 (1)產業外能容易克服進入障礙的廠商 (2)廠商在產業內有明顯合作對象之廠商 (3)公司策略中有進入該產業構想的廠商 (4)可向前或向後整合意圖的上、下游廠商 (5)合併（mergers）或購併（Acquisitions）,21,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,A.未來目標,了解競爭對象的目標和公司與這些目標的關聯性 競爭對手是否滿足目前的地位和績效 競爭對手改變策略的可能性 競爭對手對環境變化的可能反應程度 (I)事業單位目標 1.財務目標：長期與短期 2.風險態度 3.組織的價值理念或信念 4.組織結構 5.報酬與獎賞激勵制度 6.會計制度 7.人事結構與管理：董事會，管理階層，非正式組織 8.契約上之限制法令規範,22,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,()母公司與事業單位的目標,1.母公司的經營績效 2.母公司的整體目標 3.母公司對事業單位賦予的策略地位 4.母公司為何要進入此一事業領域 5.母公司與事業單位間的經濟關係（垂直、互補） 6.高階領導者的價值和信念 7.母公司對其它事業單位的策略型態 8.母公司所屬其它事業單位的營運績效 9.母公司多角化、成長策略 10.母公司的組織結構 11.母公司的薪資、獎賞制度 12.母公司的人事與管理 13.法令與制度的限制,23,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,()事業組合分析,投資、撒資、收成 攻擊性、防禦性 資金需求與流量 槓桿作用,24,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,()競爭對象的目標與策略性定位 競爭對象在市場中主要的區隔地點何在？ 避免威脅競爭對象達成其關鍵目標的能力,25,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,B.假定（Assumptions）,競爭對象對自己的假定（Itself） 競爭對象對產業和產內其它公司的假定 (1)相對地位（成本、品質、技術、）的看法 (2)特定產品和功能政策的使命感 (3)傳統作法與認知 (4)價值信念 (5)對未來需求與產業趨勢的看法 (6)對手目標與能力的看法 (7)產業之經驗法則與做法,26,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,認知盲點，傳統智慧 歷史是目標與假定的一個指標 廠商在這事業的歷史，過去活動與努力、績效的軌跡與呈現 目前的財務績效和市場佔有率，和以前相比較 過去失敗的紀錄？競爭對手在時間歷程中的表現 一向擅長的項目和功能？ 對事件的反應型態 經營者背景和管理顧問之關係 領導階層來源，生涯規劃 經理人員的表現績效與經歷的事件和反應 管理顧問、廣告代理商,27,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,C.目前的策略 事業部門的功能性、執行做法 明示或隱含的做法 D.能力（Capabilities） 競爭對象能力之評價,28,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭者的反應輪廓,一、攻擊行動（Offensive Moves） 預測可能著手的策略改變 滿足現況否？ 可能的行動？ 行動的力量與認真程度,29,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,二、防禦能力（Defensive Capability） 脆弱性 不利因素的影響 報復性（激怒） 威脅到其存亡之關鍵 報復效果 難以反制或對抗的行動是何？ 圖示 事件 競爭者弱點 引發報復的程度 競爭者報復的效果 ,30,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,三、選擇戰場,若競爭者採取報復行動，則應找出最佳戰場來戰勝競爭者 無法反攻的策略 創造目標衝突的情境給競爭者,31,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,結構分析與競爭策略,(1)定位（Positioning） 了解公司自己的能力，以及競爭壓力的根源 建立防衛以對抗競爭力量 找出產業力量最弱的部分 (2)影響平衡狀態 採取攻勢的策略，並非僅應付外在的力量，它是用來改變那些力量的根源 力量平衡 外在環境因素 內部可控制因素 (3)善用產業演進的改變 產業演進會改變競爭結構和條件 (4)多角化策略 找出多角化時特別有價值的相關類別事業,32,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,競爭策略,對一特定公司而言，最佳策略是根據本身所處環境而得的獨特建構 三種一般性競爭策略,33,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,產品服務優勢化,行銷優勢,全面市場,成本生產力領先性,效率優勢,全面市場,行銷或成本優勢,區隔市場,市場利基 領導性,競爭優勢類型 競爭的目標市場,34,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、全部成本領導地位,效率規模設備的建立 經驗效果的發揮 成本與費用的控制 邊際利潤顧客的避免 R&D、服務、銷售力、廣告等撙節支出 低成本地位能使廠商利潤高於產業平均利潤 （防禦力量） 對抗競爭者競爭 購買者、供應商的議價能力 進入障礙 替代品威脅（相對地難） 市場佔有率或其它方面的優勢條件,35,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、差異化,差異化並非忽視成本，而是成本並非廠商主要的策略目標 差異化獲致獨特性 設計、品牌形象 技術 產品特徵 顧客服務 經銷商網路 差異化對抗五種競爭力量 競爭者的對抗品牌忠誠性 差異化毛利高對抗供應商的議價 購買者缺乏替代性 進入障礙 差異化的缺點在於可能妨礙市場佔有率的擴增以及增加成本,36,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,、專門化,專注於某一特別的購買團體、產品線或區域市場 對特定的目標市場提供產品服務兼具差異性和低成本的部分性質 兩項限制 市場佔有率的限制 獲利性與銷售數量間的損益折衷考量,37,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,三種策略的配合條件,38,如有引用，請註明出處【中興大學行銷系李皇照】,處在三種策略中間的窘況,夾在中間情況的公司，可能陷入公司文化不明確，組織安排與激勵制度相衝突的困境 需做重