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资源描述
做合格的管理者,深圳华强文化科技集团股份有限公司,FANTAWILD HOLDINGS INC.,他们都是谁?,目录,一、 管理与管理者 二、管理干部角色定位 三、管理者必备职业技能 四、做优秀的部门主管,一、管理与管理者,管理就是在特定的组织环境下,为了实现目标,对组织所拥有的资源进行合理的计划、组织、领导和控制的过程。,计划 制定目标,确定战略,制定具体计划并协调活动,组织 决定需要做什么,由谁去做,怎么去做,领导 指导和激励所有参与者以 解决冲突,控制 对活动进行监控以确保 按计划完成,实现目标,图:管理职能,一、管理与管理者,表:管理干部与一般员工的区别,二、管理干部角色定位,1、管理者的角色定位 (1)在领导面前,我是下级,是命令的执行者; (2)在下属面前,我是领导,是公司的形象和代表; (3)在其他部门经理面前,我是服务者和配合者; (4)受公司委托,我是本部门的管理者,是下属的绩效伙伴; (5)在公司决策方面,我是情报提供者、建议者; (6)我是企业文化的传播者和建设者。,二、管理干部角色定位,2、管理者的错误定位 (1)把自己当成群众领袖,民意代表。 (2)把自己当成一方诸侯,小国之君。 (3)把自己当成劳动模范,生产标兵。 (4)把自己当成小兵一个,自然一卒。,二、管理干部角色定位,3、中层管理干部的职责 (1)承上启下 (2)承前启后 (3)承点启面,二、管理干部角色定位,4、管理干部工作内容,人 对员工的管理,财 成本费用资金管理,物 固定资产物料的管理,信息 资源提供、信息传递,时间 分轻重缓急工作有序,管理干部管什么?,二、管理干部角色定位,5、管理干部的素质模型,技能/能力 专业能力(3级) 计划与跟进能力(3级) 时间管理能力(2级) 沟通与激励能力(2级) 培育下属能力(2级) 问题解决能力(2级) 团队建设能力(3级) 绩效管理能力(2级),知识 公司知识(3级) 行业知识(3级) 管理知识(2级) 财务知识(2级) 办公自动化知识(1级),职业素养 进取心 敬业精神、责任心 服务意识、成本意识,二、管理干部角色定位,美国管理学者弗雷德.卢斯森研究了450多位管理者,得出结论。,传统管理指决策、计划和控制。 沟通指交流例行信息,和处理文书工作。 HR管理指激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训工作。 网络联系指社交活动、政治活动和外界交往。,三、管理干部必备职业技能,(一)专业能力,()熟练掌握自己的业务(人员、设备、材料、方法、信息、制度、流程etc.) ()能够指导下属开展工作,达成工作目标; ()能向上级主管提出良好建议,帮助他们做出正确判断。,、管理干部专业能力合格的三个标准,专业技能,专业技能,管理技能,管理技能,(二)计划与跟进,1、设定工作目标 目标设定SMART原则 定性目标的设定 定量目标的设定,2、任务分解 目标细化 职责分工 明确时间,3、跟进与指导 设置控制点 分析解决问题 强调执行力,4、绩效达成 绩效考核 奖惩、激励,1、计划的步骤,(二)计划与跟进,案例 - 马拉松:,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。,(二)计划与跟进,2、使用科学的工作方式推进计划 (1)善用数据分析工具,(二)计划与跟进,2、使用科学的工作方式推进计划 (2)善用各类分析方法,(三)解决问题,1、发现并解决问题的步骤,发现问题,分解问题,找到关键点,解决问题,(三)解决问题,2、如何发现问题,几个注意事项: A、问题了解要准确; B、要清晰的陈述要解决的问题; C、要考虑到决策者的主要标准; D、要知道多快需要答案。,(三)解决问题,3、分析问题,分析问题的几种方法: A、分类法 B、对比法 C、SWOT分析法 D、推理法 E、会议法 F、因果分析法,某厂长听了专家一席谈之后,对“要调动员工积极性要从员工的需求入手”感触颇深,于是出台一个计划,让全厂2000余员工,每人提出一条自己最迫切的需求。没有想到,员工踊跃参与,但提出的问题,五花八门。厂长面对这一大堆需求,无法下手。怎么办?,(三)解决问题,(1)分类法应用实例,(三)解决问题,(2)SWOT分析法应用实例,表:江西省电子商务发展的SWOT分析,(三)解决问题,(3)因果分析法应用实例,图:团队冲突产生的原因分析,(三)解决问题,A、惯性原则 B、相关原则 C、概率推断原则 D、类推原则,(4)推理法使用的几个思路,由点及面 由表及里 由此及彼 由过去、现在推以后,(三)解决问题,4、找到关键点,20/80原则 充分利用数据 淘汰非关键性问题,(三)解决问题,确认关键点的几个建议:,1、寻找明显事物,2、重视他人经验,信任专业,3、与项目小组共商良计,4、寻找开创性方法,5、记录你的工作,(三)解决问题,5、解决问题,图:解决问题的5W2H方法,5W2H原则,What 什么事/做什么,Who 谁执行/谁负责,When 何时开始/结束,Where 哪里开始/结束,Why 这样做的必要性,How 用什么程序方法,How much 什么程度/预算,解决问题,(四)时间管理,(四)时间管理,()20/80原则 ()四象限原则 ()有序原则 ()对象原则,、时间管理的理论依据,案例之:代职主管的一天 (公文筐测试),(四)时间管理,()明确目标 ()有计划、有组织的进行工作 ()分清工作的轻重缓急 ()合理的分配时间 ()与别人的时间取得协作 ()制定规则、遵守纪律,、时间管理的六项基本原则,(四)时间管理,图3:时间管理四象限,(四)时间管理,图4:分清工作轻重缓急,(四)时间管理,详见建立良好的工作习惯,3、高效完成日常事务,(五)有效沟通,有效沟通的原则: 、双方互动的交流; 、取得一致的观点和行动; 、提供准确的信息; 、获得正确的结果; 、双方感受愉快。,沟通中45%我们在积极聆听,(五)有效沟通,、积极聆听,(五)有效沟通,、有效表达 如何“说”与“积极聆听”同样重要。 有效表达的几个原则: ()对事不对人; ()坦诚自己的真实感受; ()多提建议,少提主张; ()充分发挥语言的魅力; ()让对方理解自己的意思,A、用对方能够理解的语言去说; B、简洁谈话; C、定期与员工面谈; D、给员工展示的机会,(五)有效沟通,、化解异议 如何化解异议? ()找到异议,放到桌面上; ()找到异议的原因; ()做一些建设性的反对意见; ()说明原因,为什么坚持这样做;()识别,并满足对方的利益。,你与人争论、辩驳、冲突,有时候会赢,但那是一个空洞的胜利,因为你不可能记得对方的好感。 本.富兰克林,(六)激励,思考:钱是不是最有效的激励方式?,高级主管,自己认为的需求,看中级主管的需求,、成就感,、工作兴趣,、进步,、薪水,、责任,、薪水,、进步,、认可,、安全感,、工作兴趣,中级主管,自己认为的需求,看高级主管的需求,(六)激励,、激励的策略 ()员工需求不断变化,今天的激励明天不一定有效; ()有些需求永远得不到满足,如自尊,发展等; ()遵循及时激励原则; ()激励有“抗药性”,一种方法用几次可能就没用了; ()不同的人采用不同的激励方法,一个人的不同发展阶段要用不同的激励方法。,(六)激励,2、激励的方法,图:激励的种方法,(六)激励,、激励菜单,激励的货币工具,激励的非货币工具,本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权(股份) / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 提供交通工具 ,教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境(图书、设备) / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许,(六)激励,、四类员工的激励,(七)培育下属,张瑞敏谈领导:,员工的素质就是领导的素质 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,就是你的责任,(七)培育下属,、管理者要有育人之心,(1)部属为什么缺乏培养,或指导不足?,(七)培育下属,、管理者要有育人之心 (2)培育下属的好处 A、有助于自己能力的提升,获得成就感 B、充分调动下属的工作积极性 C、有利于工作顺利开展 D、培养人才,建立管理梯队,得到上级认可,(七)培育下属,2、培育下属的三种途径,Off the job training 工作外训练(离开工作场所的训练),On the job training 工作中教导(在工作中或职场进行训练),Self development 自我启发(离开工作场所的训练),(七)培育下属,3、有效培育下属,传统培育方法: 只讲给他听 只作给他看,(七)培育下属,3、有效培育下属,第一阶段:做好学习准备,第二阶段:示范,第二阶段:指导并激励,第三阶段:让他试作,四阶段法,告知要学习什么 确认是否做过 激发学习动机与兴趣,主要步骤讲给他听 做给他看,强调作业要点 耐心讲解说明,这样做的理由 问他是否了解,并加以说明,让他作,纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 让他再作一次并说出要点 教导下到他掌握为止,让他独立去作 指定协助他的人 掌握检查,鼓励他提问题 减少指导,多多鼓励,(七)培育下属,4、工作教导的时机 (1)平时工作时 (2)部属报告时 (3)部属犯错时 (4)交待工作时 (5)检查工作时 (6)部属询问问题时 (7)开会时,(七)培育下属,5、指导新进员工,图:新进员工最担心的三件事,(七)培育下属,5、指导新进员工 (1)做好事先准备(了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划) (2)亲切的欢迎 (3)介绍同仁 (4)说明工作内容 (5)环境介绍 (6)介绍有关单位 (7)主动关切,(七)培育下属,6、下属管理能力的培养,(七)培育下属,7、部属培养的小建议 (1)要充分了解每个职位应具备的知识、技能和态度条件同,并制作岗位说明书; (2)新员工报到一定要做好“新员工培育计划”; (3)一般性的工作,当部属做的没你好时,先不要 急着自己跳下去作 ,仍然让他有学习的机会; (4)当员工问你问题时,不要 急着回答他 ,而能先听听他的看法,让他先思考; (5)在权限范围内,应允许员工无意犯错,并借机会成为一次经验教训,从中成长。,(八)团队建设,详见团队建设 一、什么是团队 二、团队的发展阶段 三、团队建设技巧 四、打造高绩效团队,(九)绩效管理,1、什么是绩效?,(九)绩效管理,2、绩效管理的一般过程,(九)绩效管理,“贾明,你下班前十五分钟左右来我办公室一趟,我想把你年度考评给你,不会要多长时间,我知道你想五点前下班。”主管王刚对贾明说。 贾明差点忘记这件事,但他一直在等待着这次谈话,因为他想讨论一下,并为自己的工作情况制定新的标准。此外,他也对评定结果有些担心,因为他认为自己在上半年工作上表现不是太好。4:45,贾明准时敲响王刚办公室的大门。当贾明走进办公室时,他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾明坐下后,王刚开了腔:“我已经填好了你的评定表,你干嘛不看看,签上名吧?你可以看到,我在所有的方面都给你评了优,不过今年大家都得了优,因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶出来了,这工程对公司实在是太重要了。所以我没什么可多说的了,继续好好干吧,我会给你们加薪!” 贾明看过评定后签了字,他可以看出王刚确实很忙,所以他觉得自己还是离开为好,而且,他也不想毁掉一个加工资的大好机会。可是,离开王刚的办公室时,他还是感觉到强烈的失望。 问题: 1、你觉得王刚对贾明评定谈话的处理方式如何? 2、假如你是王刚,你将如何有效地进行这次面谈?,(九)绩效管理,3、绩效面谈,四、做合格的部门主管
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