竞争战略研究报告,竞争战略研究,在中国丝印行业发展初期，*作为各供应商在国内市场的开拓者和代理者，其基本战略是迅速占领市场和扩大销售，实现短期的收益，以完成创业积累，其赢利模式可以归结为“单一依靠产品的分销”。 在整体市场快速增长，作为新兴行业，国内其他竞争对手“少、小、弱”以及市场信息不对称的背景下，这种开拓扩展型的发展战略与各供应商进入中国大陆市场的战略（采用代理分销制）是一致的，所以双方关系为蜜月期。*作为各供应商在大陆市场的代理，积极推广他们的产品和品牌，供应商为之提供有力的综合支持。 应该认识到，尽管合作关系的热度较高，但只是基于短期利益，合作的基础薄弱，合作深度随着交易的规模扩大和时间延长没有向战略层面发展。,一、确立存在价值,价值回顾,竞争战略研究,丝印行业发展初期，丝印产品供不应求。一夜之间冒出来的万千丝印企业多为家庭式手工作坊，普遍规模较小、对产品品质和服务要求不高。 同时，由于从业人员素质较低、信息不透明等，国内丝印企业对国际丝印设备和材料了解很少，在促进中国的丝印行业向高层次发展的过程中，*作为国际知名品牌的代理商确立了自己不可替代的地位，在国内外技术和产品交流中获取了存在价值，并据此取得应有的利润，迅速发展为业内的佼佼者。 *把握住了当时的成功关键因素：在全世界范围内搜索丝印行业最先进品牌并与之合作，引进中国市场，所以*的成功绝非偶然。,一、确立存在价值,价值回顾(续),竞争战略研究,随着中国丝印行业的迅速发展，中国丝印市场的规模和潜量吸引了来自海内外无数的丝印厂商和丝印器材供应商。中国的丝印行业以蹦极的速度在发展，丝印厂商和丝印器材供应商也在中国市场上展开了激烈的竞争。 最先感受到竞争压力的是直接提供丝印产品的丝印生产厂家，就象纺织印花业，在竞争的压力下已经出现了明显的小批量、多品种、多花色趋向，这就要求丝印生产企业具备更灵活的信息反馈（包括客户和采购系统）、更小的生产批量和更低的库存（包括成品和原材料）。 这种竞争压力通过采购系统沿着产业链向后端传递，并逐级放大，即所谓“派生需求的摆动效应”。在市场前端传递过来并经放大的竞争压力下，渠道商和器材供应商都必须做重新的战略调整。,一、确立存在价值,价值变迁,制造商,代理商,消费者,供应商,派生需求的摆动效应： 终端需求的变化幅度和频率沿价值链向后放大,竞争战略研究,竞争战略研究,市场的吸引和竞争的压力迫使供应商需要更多地了解器材应用客户，从而根据市场的需求改进生产工艺，提高产品质量和降低库存。快速感知市场并能迅速反馈和调整成为供应商在竞争中取胜的关键因素。 所以很多国内外知名器材供应商都有纵向功能延伸的趋势，提高自身的技术服务和销售服务能力，贴近客户。尤其是具有保质期限制的油墨生产厂家，已经迫不及待的将生产迁至直接消费市场，以利于贴近客户，保证赢利水平。 但中国丝印市场的离散性特征非常明显，虽然从90年代中期有规模化、资本集中化倾向，但中国大多数行业的发展还不成熟，丝印行业仍处于不稳定的发展阶段，丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征。供应商单独向客户延伸服务就变得非常不经济。如色丽可公司在南京投资油墨生产的不顺利正是说明了供应商在中国市场纵向延伸的困难。,一、确立存在价值,价值变迁(续1),竞争战略研究,于是各器材供应商开始通过合资、合作、协议销售等方式联合起来，共享销售平台，希望产生集约效益，但这种方式仍是基于产品的推销方式，而不是基于客户的服务营销，不能最终适应激烈的市场竞争要求。如香港基士公司与美国丽色达的销售同盟最终还是以失败而告终。 而将各类设备、材料根据客户的需求整合起来，系统提供给丝印企业恰恰是渠道商的优势。作为渠道商，必须顺应这种行业发展趋势，深化系统营销的观念，围绕客户需求，成为客户系统服务的提供商；同时将丝印企业响应市场需求的采购信息迅速反馈到设备和材料供应商，在协助供应商赢得市场竞争的努力中确立自己不可替代的存在价值。,一、确立存在价值,价值变迁(续2),竞争战略研究,现在许多器材供应商所提供的产品本身对客户不再神秘、对竞争对手也不再重要。重要的是需要在什么时候以多少数量、以什么样的产品提供给市场，这种市场信息的性能和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品本身的性能和经济意义，所以销售系统作为信息传递的渠道具有越来越重要的价值。 新技术的日新月异，新产品、新工艺的推陈出新，使得丝印企业必须时刻关注产品、技术等生产要素的变化。迫于竞争的压力，生产企业需要更加便捷的采购系统，以适应多批量、小品种的市场需求。 大量的卖家以各种方式与大量的买家进行沟通，每一方都投入很大的成本。卖家越多，则买家不得不收集更多的卖家信息，从中选择所需卖家，并寻找与大量不同层次的卖家接触。而在卖家方面，则不得不面对太多支离破碎的用户，导致营销成本增加，分销渠道障碍过高和复杂的物流管理问题。,一、确立存在价值,价值选择1信息服务,竞争战略研究,调和供需双方的内在矛盾，其根本性变化是从一个支离破碎的状态转化为高度组织起来的交换站。作为交换站的中间商有机会进入买卖双方中间的低效真空地带，通过创造交换站模式大幅度提高买卖双方的交易效率，进而通过系统营销服务获取行业利润并实现战略控制能力。 *作为联结供应商与生产商的服务者，通过对丝印行业信息（含产品、工艺与市场需求）的收集、整理、分析与双向反馈，为供应商提供及时的市场信息与价值取向，为客户提供及时的丝印器材的产品信息与工艺改进，充分利用信息经济来探索新的价值定位。,一、确立存在价值,价值选择1信息服务(续),竞争战略研究,快速增长的国内丝印市场需求，吸引了全球丝印材料与设备的供应商。与此同时，相对落后的市场经济、仍不完善的结算体系与地域性差异的交易方式，为供应商产品的直接推广带来极大困难与风险。供应商主观上存有嫁接地域渠道服务系统的内在需求，从而保障资金安全、提高结算效率。 面对丝网印刷产品的最终客户的主导性需求，面对丝印生产行业日益激烈的市场竞争，丝印生产商一方面需要压缩库存以降低运营成本，另一方面又要提高生产柔性以满足敏捷制造。竞争的压力和买方市场的存在向渠道供应商提出资金服务的基本要求。 *凭借强大的资金实力和对本土化经营风险的有效控制能力，可以调和与解决供需双方的市场难点，通过资金服务确立上下游企业难以替代的存在价值。,一、确立存在价值,价值选择2资金服务,竞争战略研究,丝网印刷复杂的工艺特性与多行业、多品类的材料、设备需求，使供应商的横向一体化只能局限于有限的服务范围之内。 丝网印刷工艺复杂，在最终产品中的效果非常重要但价值又往往不大，加上丝印企业大多规模和实力一般，对丝网印刷进行整体的研究、实验和应用不大现实，所以，*所能够提供的系统营销服务，如快速物流、一站购齐、技术服务和资金结算对丝印企业具有非常重要的意义。 商业活动的发展与进步，使得中间环节的利润模式由基于产品的服务向系统解决方案演进，进而构成未来竞争的成败关键。 *适应新经济时代的发展，率先构建基于向客户提供系统解决方案的系统营销服务模式，发现利润区。通过系统营销、项目营销、服务营销来获取商业价值，降低基于产业价值链的交易成本，提高产业价值链的协同效率，寻求竞争优势，确立存在价值。,一、确立存在价值,价值选择3系统营销服务,竞争战略研究,系统营销服务可以通过这样的三步曲而实现： 一是在为客户提供系列产品的基础上附加免费的技术支持、操作培训、产品实验等服务； 二是随着*服务能力和服务重要性的提高，可以增加收费的人员培训、丝印车间设计等增值服务； 三是在提供广泛的行业技术培训、丝印车间设计和综合支持等基础上附加系列产品供应。 在这个过程中，服务能力的提高和拓展使得利润模式由基于产品的服务向系统解决方案演进。,一、确立存在价值,价值选择3系统营销服务(续),竞争战略研究,二、明晰战略定位,未来的竞争不是一个企业与一个企业的竞争，而是一个企业所在的产业价值链系统和另一个企业所在的产业价值链系统间的竞争。竞争不但表现在内部价值链效能的竞争上，还表现为与供应商、客户等产业价值链上下游连接的效果上。企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。 *必须明确自己在产业价值链系统中的位置，不断提高产业价值链的系统协同效率，以确立不可替代的存在价值。,供应商 价值链,供应商 价值链,渠道 分销企业 价值链,材料 供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,产品 制造企业 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,客户 应用 价值链,产业价值链系统,竞争战略研究,二、明晰战略定位(续1),在响应市场竞争要求的丝印企业、渠道商、丝印器材供应商的产业价值链系统中，丝印企业快速响应市场则要求有能提供全方位服务、反馈灵活的采购系统，丝印器材供应商赢得竞争则要求有能快速提供需求信息的销售系统指导企业的生产。 顾客是企业的生命之源，为顾客提供系统营销服务是*的“谋生之道”，深化与供应商的关系是获得供应商对系统营销服务的关键因素。 所以，成为丝印企业的系统服务的采购系统，成为丝印器材供应商信息采集的销售系统，是新的竞争环境下渠道商的必然选择。,竞争战略研究,二、明晰战略定位(续2),作为丝印行业系统服务提供商，*需要不断深化上下游关系，向上建立与供应商的战略联盟，向下努力集聚客户，提供系统服务，深化客户关系，确立在产业价值链中的战略定位。以信息流、资金流、物流为依托，逐步成为基于丝印行业的国际化、高科技的系统服务提供商。,采购指导,信息服务,物流配送,技术培训, PCB 织物印花 广告 塑片/光盘 牌业 陶瓷花纸 建材 包装容器 旗篷业 玩具 , 设备 油墨 网纱 制版材料 工业胶片 感光胶 附件 ,信息服务,市场拓展,资金结算,服务协同,供应商的 销售系统,客户的 采购系统,竞争战略研究,三、建立经营模式,经营模式强调的是一组经营活动的有效组合，*需要将对客户的系统营销服务活动、组织内部运营活动、供应商联盟与产品采购等各项活动组合起来，并以此选择与建立渠道模式与策略、高效运营系统、供应商模式与策略，通过不断努力，系统地表达与提高整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。 经营模式的核心内涵是，通过各项经营业务活动的展开，在前端有效聚集顾客、深化顾客关系，在后端与供应商分层次地进行战略联盟，依靠组织内部的高效运营与管理，提高价值链的系统协同效率，降低上、下游直接交易成本。,竞争战略研究,三、建立经营模式(续1),选择与发展长期顾客群，是我们竞争战略的出发点。尽管未来的竞争格局难以预料，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。所以我们对于“争夺顾客”的基本经营模式就是辨析哪些是真正能给我们带来长期利润的客户，并对客户进行跟踪和研究，通过网络覆盖，高效地为客户提供系统服务。 只有明确了我们的长期顾客群，通过跟踪和研究准确把握客户需求，我们才能根据对长期顾客群的重要程度对供应商进行分类，才能明确需要和哪类供应商进行何种意义上的合作。,竞争战略研究,三、建立经营模式(续2),*能否既成为顾客的采购系统，又成为供应商的销售系统取决于能否建立起一个高效的组织运营系统，确立与供应商协同的基本经营模式，确立与渠道商（含自有渠道）的基本经营模式，以及自身基于信息流、物流、资金流、商流的运营管控系统。,信息流,商流,物流,资金流,深度合作,战略协同,伙伴合作,分销商,特许加盟,自营连锁,供应商模式与策略高效运营系统渠道模式与策略,竞争战略研究,三、建立经营模式,丝印器材的采购者主要有计划采购和非计划采购两种，计划采购客户一般要求送货上门，非计划采购经常因为数量少或紧急需要等原因倾向于自行上门采购，要求对市场需求灵活反应、生产批量小而不稳定的企业非计划采购比重较大。在丝印行业集中、丝印企业密集的珠江三角洲等地区活跃着很多零售门店，既可以响应非计划采购行为又可以满足客户当面比较、挑选各品类