有效沟通技巧,沟通能力是组织成败的关键 （地震期间通讯不通，造成了不少人由于得不到及时援救而遇难） 沟通能力是部门经理重要能力之一,（一）与上级沟通,1.沟通原则 相信领导是正确的 配合上级工作模式 认清职责、坚决执行命令 统一的管理语言,2、与管理层沟通的5条原则,理解管理层希望你做什么？完成任务的具体目标是什么？完成任务最佳方法是什么？ 确保指示明确具体，不要顺从地接受一个非常笼统的指示。如果指示是笼统的，执行的结果永远不会令人满意。 部门经理有权利提出不同意见。部门经理是执行政策的人，他们有权利讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题，但是，当最终的决定下达后，你必须按照管理层的意见办理。 为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层求得一致。 确定管理层什么时候希望看到结果报告如何进行工作报告？报告哪些内容什么时候报告？向谁报告？报告是什么形式的？,3、来自领导的指示,来自管理层的指示或命令可以划分为三个基本部分： 做什么？ 怎样做？ 何时完成？ 职业指南 在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。 存在不明确的地方，提出疑问使自己弄明白。 大多数情况下，任务中的“做什么”与“何时完成”两个部分是明确的，部门经理常常在做的是在“怎样做”方面花费精力。,4、向领导汇报执行指示的情况,是否按照指示完成工作 如果不是： 为什么没有完成？ 补救对策是什么？ 何时完成？ 职业指南 作为部门主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达到的目标以及如何达到这些目标。,（二）与员工沟通示,部门主管有两个基本角色：首先是从高级 管理层那里获得指示并把它传达给员工； 其次是向管理层汇报指示执行情况。这些 只能是任何企业获得成功的关键。 （有时书面命令会更好一些）,1、沟通内容,简明扼要说明任务性质 告诉员工去做什么，如何去做？ 鼓励员工圆满完成任务与员工建立和谐关系与员工一起探 讨问题，听取他们的意见，了解他们情感，有效授权 艺术的批评员工，修正其错误,2、沟通方式,R4有能力工作积极,R3有能力工作不积极,R1无能力工作不积极,R2无能力工作积极,命令型,指导型,委托型,扶持型,双向沟通,单向沟通,低,中,高,高,（低）,（高）,（上 下）,命令型：如果你要按时完成一种复杂而又紧迫的工作，而你的员工经验不足不主动最适合的模式为命令型此时防止落入过分交流的陷阱过多解释可能打乱工作部署。 指导型：员工缺乏能力有工作热情既进行工作指导，又进行沟通工作上支持心理上关心。 扶持型：员工有能力，但工作热情不高要支持下级，要激励下级工作满意，讨论和共同决策工作没有必要具体指导。 委托型：员工有能力又有工作困难领导要给下属权利，让下级“自行其事”。决定何时何地用何方法完成领导负责监督和创造良好的环境和氛围。,3、了解员工需求，提高沟通水平,告诉员工如何做好工作（做什么，何时做，做的标准） 公平对待每一人 提供工作机会、所需工具和帮助 代表公司也代表员工利益 信任员工 倾听其心声、尊重他,4、传达命令的技巧,传达到命令前的准备 谁干 怎么干 如何传达命令 为什么干 怎么干 理解、沟通 反馈,5、建立部门沟通机制,1、建立定期召开会议制度在会上交换信息。 2、布置任务时明确告诉下属你需要他提供工作任务进程报告 3、制作展板，表明工作进度等信息以直观发现问题 4、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信息不让你知道请记住“最终必定暴露的东西应该及时暴露才对，”建立重大问题汇报制度。 5、视问题为资源。出现问题不发火不抱怨用积极的心态共谋对策解决问题形成积极向上的进取型部门文化。 6、少批评多表扬打通言路，使人敞开心扉让员工理解向主管提供信息是一件必要的工作。 7、培训员工告诉他们从哪里获得你需要的信息。 8、让员工知道你在使用他们的信息强化他们的行为。,（三）同级沟通,1、与其他部门主管沟通的建议： 了解其他主管工作目标工作重点操作程序对公司作用等方面的信息 了解其他部门运作对你部门的影响了解其他部门对你部门有什么期望这种期望合理吗？ 了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？ 如果其他的主管对你的工作提出抱怨要仔细倾听改进的建议 假定其他主管也和你一样常常提出有利于公司的好办法 在建立良好关系方面付出自觉的努力 了解其他主管获得成功的根源所在在交往中表现出你的这种积极态度 在事先没有和当事人讨论之前，决不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为 不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧 职业指南：与同事合作的关键是站在他人的角度上理解问题,（四）与顾客沟通,倾听顾客希望你做什么？ 找到问题结症 避免回答“那不是我的事”这类回答。（不管如何这是公司的事情）协助顾客解决问题 在权限内解决问题 需改正的问题报相关部门及上级解决 做书面记录、体现承诺 客户利益至上，彻底解决问题 找出问题的规律，修改流程和制度,中国式沟通障碍,隐喻式沟通：表面内容和实质想法不同，后者往往不明确很重要 双重束缚式沟通：同时传递相反信息，令人无所适从 无声喧嚣式沟通：外表平静，实际暗潮澎湃涌动 无语式沟通：先说先死，后说后死，能不说就不说 弹性式沟通：对上对下，对内对外，同人背着人，公开和背后都不一样，内容分情景，有弹性 含冤和谐式沟通：内心充满愤怒，但由于无奈而和谐往来,两个相识的中国人见面时，如一个人说：“周末到我家来玩”，对方会一边客气，一边说好。但大家都知道这是善意的谎言，谁也不会当真的。如果你当真周末去了，会给主人难堪。但在外国人眼里这是正式邀请。 外方管理者，对中国员工有那多“大概没错” “可能这样” “我想能吧”等不确定的语句不习惯，中国传统习惯是不把话说绝，留有余地。 中国式沟通有些隐晦，如何正确理解沟通中信息真实性客观性是沟通的必修课。,用人的方法与艺术,（一）如何识别人才 1、优秀人才的特点 1）积极的人生态度，有热情、有活力（张海迪） 2）勤勉刻苦，敬业爱岗（诸葛亮） 3）雄心勃勃，有目标，有梦想，能为实现目标而勤奋 工作（李嘉诚） 4）友善、亲和力强（西室泰三） 5）诚实、道德、有恒心（许三多）,2、知人之道,其一：“问之以是非而观其志”（用是非考察其志向 和主见） 其二：“穷之以辞而观其变”（随机应变） 其三：“咨之以谋而观其识”（远见卓识） 其四：“告之以难而观其勇”（临危不惧） 其五：“醉之以酒而观其性”（品性） 其六：“临之以利而观其廉”（廉洁） 其七：“期之以事而观其信”（定期限时守信）,（二）用人原则,1、因事择人 2、用人所长 3、群体结构合理,（三）用人标准,1、司马光用人标准,Y,道德,X,君子:,圣人:,道德高、才能低,道德高、才能高,B,D,C,A,愚人:,小人:,道德低、才能低,道德低、才能高,才能,才能,2、麦肯锡用人框架,Y,X,A,B,C,D,工作热情高,工作热情高,工作能力低,工作能力强,工作热情低,工作能力强,工作热情低,工作能力低,工作能力,工作热情,3、蒙哥马利用人标准,A,B,C,D,X,Y,聪明,聪明、懒惰,聪明、勤快,愚笨、懒惰,愚笨、勤快,勤快,4、个人能力与企业文化相容性标准,A,B,D,C,Y,X,能力（高）,与企业文化相容性强能力低,与企业文化相容性强能力强,与企业文化相容性差能力低,与企业文化相容性差能力强,（高） 企业文化,