主講人：國泰金控 李長庚策略長,台灣保險業於金控潮流下之定位與挑戰,2004/10/26,立法：90年11月1日施行 現況：14家，包含 240家子孫公司 加入金控者 壽險：國泰、新光、富邦 產險：國泰世紀、富邦、中國、明台、華南 未加入金控者 壽險：南山、台灣、國華、中國、保誠、三商美邦、幸福、宏泰、國寶、興農、 遠雄、統一安聯、大都會、紐約、保德信、全球、美商安泰、美商康健、 美商美國、美商宏利、瑞士商環球瑞泰、瑞士商蘇黎世、法商佳迪福、 美商安達、中央信託局(壽險處)、中華郵政(壽險處)，共26家。 產險：台灣、太平、蘇黎世、泰安、中央、第一、國華、友聯、 新光、統一安 聯、新安、美商環球、美商安達北美洲、美商聯邦、港商亞洲、法商安盛 、日商三井住友、法商佳迪福、英商商聯，共19家。,台灣金控之發展,整合者 整合製造商( Manufacturers ) 與通路商( Distributors )的功能 商品元件化樂高積木(Lego Blocks) 豐富各子公司銷售的產品線，業務員可依據個別客戶的需求，做商品組合的搭配。 通路整合更有效率的整合行銷平台 在符合法令規範下，讓龐大的產、壽險、銀行銷售團隊，能夠有效率的運用整合行銷平台，迅速提供客戶完整的理財規劃商品。 資源分配者 將金控資源作最合適以及最有效率的配置,金控的角色,成立金控前,成立金控後,價值高套裝商品,單純的金融商品,目標市場區隔,多元化、整合性之行銷通路,商品多元,價格競爭,資訊科技,消費區隔,低成本,快速反應,客戶關係,策略聯盟,金控體制打破金融業的疆界,保險通路因應金控潮流所需專業應提高,銷售訴求 傳 統：人情的感性為主 新觀念：財務規劃知識的理性 保險商品 傳統型：壽險 - 保障型、儲蓄型及健康險；產險 - 個人火險、車險 新型態：壽險 - 投資型商品；產險 個人綜合保險、專門職業責任保險 金融商品 過去：仲介共同基金、信用卡 現在：涵蓋共同基金、信用卡、貸款、證券、銀行業務等 專業證照 基礎：壽險業務員資格考試、中級測驗、產險業務員資格考試 升級：投資型商品測驗、證券業務員考試、信託執照考試等,金控潮流下保險業的定位,策略定位：精品店v.s.百貨公司定位；精緻滿足客戶的需求。 利潤組合：產品設計利潤v.s.通路利潤，以獲取最佳利潤組合。 通路調整：業務員理財專業能力提升與轉型； 擴大通路廣度v.s.保有通路主控權間求取平衡。 產品區隔：更精確滿足各目標客層的保險產品需求。,保險業正在歷史轉折點,通路變革：單一化v.s.多元化，尤其銀行保險 商品變革：單一產品v.s.整合產品 金控變革：單打獨鬥v.s.打群架 市場發展：台灣市場v.s.亞太市場,歐洲各國銀行保險狀況,背景,銀行通路所銷售的壽險或退休金計劃享稅賦優惠 銀行過度競爭 金融法令的開放，歐盟國家屬於綜合銀行體系，金融商品整合程度高,註1：2001/7 Sigma,Swiss Re 2：歐洲銀行保險包含壽險及產險 3：2003年台灣壽險市場銀行保險FYP佔率43%,單位：%,銀行保險佔總保費的比例,歐洲銀行過度競爭催化銀行保險發展,註1：2003年台灣每百萬人口的分行數約255家(包含岛 內外銀行、基層金融機構及中華郵政公司),改善分行家數過多的問題，更有效運用分行資源，提高人員生產力 增加手續費收入，減少利率變動的風險 提高客戶忠誠度,銀行保險的潛在效益,1999年每百萬人口的分行數,台灣銀行保險發展,單位：新台幣 億元,挑戰,機會,如何降低通路衝突的負面衝擊 如何配合交叉行銷機制，輔導保險業務員轉型為理財規劃顧問,可擴大銷售客群 專屬的銀行通路 實體銀行通路與業務人員通路相互補強 成本結構改變使商品設計更具彈性 運用各子公司不同專業加速新商品開發,金控旗下保險公司面臨的機會與挑戰,非金控旗下保險公司面臨的機會與挑戰,