建立战略导向、科学高效的组织体系 - 组织架构设计交流 -,第 1 页,第 1 页,重要说明,本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。 本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。 在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。 南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。 报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知中要求。 由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。,第 2 页,第 2 页,目 录,一、组织评估主要结论回顾 二、组织结构远期规划方案 三、组织架构调整建议及近期优化方案 附：组织结构优化设计思路,第 3 页,2001年研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形,中国南车集团公司戚墅堰所,党,委,工,作,部,（,企,业,文,化,部,）,工,会,工,作,部,纪,委,、,监,察,部,审,计,部,人,力,资,源,部,综,合,管,理,部,财,务,部,保,卫,部,技,术,开,发,中,心,试,验,检,测,中,心,（,部,机,车,车,辆,配,件,检,验,站,）,信,息,中,心,铸,造,技,术,工,程,部,锻,压,技,术,工,程,部,热,处,理,技,术,工,程,部,机,械,技,术,工,程,部,焊,接,表,面,技,术,工,程,部,活,塞,环,技,术,工,程,部,工,程,机,械,研,究,开,发,部,（,常,州,市,瑞,泰,工,程,机,械,有,限,公,司,）,常,州,朗,锐,铸,造,有,限,公,司,常,州,朗,锐,活,塞,有,限,公,司,常,州,瑞,蒙,增,压,器,精,密,铸,造,有,限,公,司,常,州,郎,锐,东,洋,传,动,技,术,有,限,公,司,齿,轮,传,动,技,术,工,程,部,汽,车,技,术,工,程,部,铁道部,工业节能,技,术,服,务,中,心,检,测,中,心,无,锡,戚,河,工,艺,联,合,开,发,部,服,务,公,司,常,州,市,科,达,焊,接,表,面,工,程,技,术,公,司,所,长,办,公,室,常,州,市,铁,马,科,技,实,业,有,限,公,司,南,京,朗,锐,运,输,装,备,有,限,公,司,江,苏,朗,锐,茂,达,铸,造,有,限,公,司,营,销,部,技,术,生,产,部,（,安,技,环,保,部,）,质,量,部,基,建,设,备,动,力,部,物,资,部,常,州,市,戚,墅,堰,乐,泰,实,业,公,司,第 4 页,第 4 页,新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展,新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确保“12345”的战略意图得以实现 进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制的影响和限制 组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学,员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强 但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张,组织结构与战略,组织结构与人力资源,戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创新性，和目前的组织结构基本相适应 非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素 员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理理念,组织结构与企业文化,第 5 页,第 5 页,从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强,戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较少 但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍,上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准确和及时 企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自己业绩进行衡量和控制时也感到比较困难,管理幅度与管理层次,纵向领导与控制,戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主义 在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性,横向沟通与协作,第 6 页,从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题,第 6 页,主要职能,存在的问题,第 7 页,第 7 页,目 录,一、组织评估主要结论回顾 二、组织结构远期规划方案 总体架构 总部管理职能 专业中心 事业部 三、组织架构调整建议及近期优化方案 附：组织结构优化设计思路,第 8 页,组织结构服从公司的整体发展战略 组织结构满足“先进合理、科学适用、精简高效” 整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力 建立贴近市场/客户的运作机制 部门职责划分明确，汇报关系清晰 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求,组织优化的目标与要求,根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构,第 9 页,第 9 页,同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则,战略导向,根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面： 强化战略管理职能，提高企业管理水平 提高对市场的反应速度 研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器 采购系统适当集中 战略业务单元做精做强,突出重点,根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。 在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。 适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型” 向“哑铃型” 转变。,稳步推进,尽可能先进行试点，再逐步推广 设计过渡步骤，循序渐进 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,第 10 页,公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上,完善一个中心,建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平台，同时成为公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。,开拓两个市场,要以“立足轨道交通，但不局限于轨道交通”为原则，积极开拓轨道交通产品、专有技术延伸产品两个市场。,建成三个基地,逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五年达产，迅速提升产业化综合配套能力。,发展四大产业,通过业务调整 和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。,实现50亿规模销售,到2010年，实现年销售收入30亿元，实现净利润3亿元；到2012年，实现年销售收入50亿元，实现净利润5亿元。,第 11 页,明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响,核心产业 轨道交通装备关键零部件 汽车增压器配件 齿轮传动系统 工程机械 支撑产业 铸造 强化总部对战略业务单元的服务功能 职能管理 研发 营销 采购 今后将社会化的业务 后勤 设备维护,按照战略要求，对业务单元进行重组，使战略业务单元更为清晰 确定总部对战略业务单元的管理模式及服务功能可明确总部与业务单元的权责划分 明确社会化的业务可确定组织结构设计的边界,第 12 页,组织规划采取“总部+专业中心+战略业务单元（事业部）”的模式,第 12 页,中国南车戚墅堰所有限公司,质量安全,轨道交通 事业部,总经办,战略发展部,投资管理部,人力资源部,财务部,审计监察部,信息管理部,汽车增压器配件事业部,生产基地,铁马公司,朗锐活塞公司,生产管理,销售/客服,技术,人事/ 行政,财务,采购物流,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/ 行政,财务,齿轮传动系统事业部,工程机械事业部,铸造事业部,生产基地,朗锐铸造公司,朗锐茂达公司,采购物流,党群工作部,营销中心,研发中心,采购中心,瑞盟铸造公司,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/ 行政,财务,采购物流,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/ 行政,财务,采购物流,质量安全,生产管理,营销,技术,人事/ 行政,财务,采购物流,朗锐东洋公司,瑞泰公司,第 13 页,第 13 页,目 录,一、组织评估主要结论回顾 二、组织结构远期规划方案 总体架构 总部管理职能 专业中心 事业部 三、组织架构调整建议及近期优化方案 附：组织结构优化设计思路,第 14 页,总部职能部门主要特征,第 14 页,后勤社会化,能社会化的职能应尽量社会化 总部保留对这些职能的管理职能,生产辅助职能下移至事业部,强化总部管理、服务职能,明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服务职责 强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度管理、流程管理等职能 增强公司的投资发展、资产管理等职能,服务公司 保卫部,综合管理部更名为战略发展部 新增投资管理部 总经理办公室,特点,涉及单位,技术生产部 安技环保部 质量部,生产管理、质量安全下移至事业部管理 总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管理归口职能,第 15 页,戚墅堰所总部职能部门建议,人力资源部,审计监察部,财务部,战略发展部,总经理办公室,信息管理部,投资管理部,文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理 公司发展战略、经营计划、三大体系监管 投资发展、资产管理 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化 财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务 审计、监察、法律事务 信息化规划、计算机软硬件管理 党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作,党群工作部,总部,第 16 页,第 16 页,目 录,一、组织评估主要结论回顾 二、组织结构远期规划方案 总体架构 总部管理职能 专业中心 事业部 三、组织架构调整建议及近期优化方案 附：组织结构优化设计思路,第 17 页,三个专业中心主要职能,营销中心,研发中心,采购中心,科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标准化、知识产权 市场策划、产品营销及管理、客户服务 采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流,三大中心,第 18 页,专业中心主要特点及组织构成,第 18 页,采购中心,定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。 主要负责大宗物资及战略物资采购。,营销中心,研发中心,定位：公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。 总部与下属业务单元研发职能分工协作。 主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发研究工作及科研管理工作。,物资部 乐泰公司,材料工艺研发中心 技术中心 检测中心 信息中心部分 技术生产部部分,特点,主要组成单位,营销部,定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。 主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客户服务管理工作。,第 19 页,三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采购为目的,第 19 页,三大中心,采购中心,采购计划处,采购处,仓储物流处,研发中心,材料工艺研发部,技术规划管理部,检测部,营销中心,市场策划处,路内营销处,路外营销处,海外营销处,客户服务处,产品开发部,乐泰公司,试制车间,第 20 页,第 20 页,目 录,一、组织评估主要结论回顾 二、组织结构远期规划方案 总体架构 总部管理职能 专业中心 事业部 三、组织架构调整建议及近期优化方案 附：组织结构优化设计思路,第 21 页,事业部主要特点及组织构成,第 21 页,专业支撑类 事业部,核心产品