现代企业组织设计,一.现代企业组织变革的趋势,1.企业的困惑,如何实现企业规范化管理？,如何落实企业授权与沟通？,如何避免“山大王”与黑箱操作？,2.组织结构与组织行为,结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役土伦之战,3.组织模型变革的趋势,宝塔式,扁平化,哑铃化,矩阵化,3.组织模型变革的趋势,1扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的组织。,塔式管理的优缺点,塔式管理的缺点,塔式管理的优势,通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠,封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制,4.矩阵管理,公司内部由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。,什么是矩阵模型,矩阵管理的优缺点,垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规,1矩阵式管理四点优势,沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到,2矩阵式管理四点缺陷,实现无边界管理,5.组织变革的核心思想,围绕企业价值链,依托主导业务流程,6.宝塔式和矩阵式对比,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,计划管理,6.宝塔式和矩阵式对比,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,项目管理,G,G,二.设计有竞争力的现代企业组织,1.组织的概念,企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。,2组织结构设计的几项原则,（8）协调有效的原则,（1）任务目标原则,（2）分工协作的原则,（3）统一指挥原则,（5）责权对等,（6）集权和分权的原则,（7）执行部门跟监督部门分设,（4）合理管理幅度的原则,3.组织结构中的主要职能与辅助职能,企业的各项活动分三类,增值活动,非增值活动,无效活动,4.组织结构和职能的集权和分权,管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。陈省身,管理层次和管理幅度,4.组织结构和职能的集权和分权,管理幅度的具体规定,美国100家大企业总经理的管理幅度,4.组织结构和职能的集权和分权,职能的集权和分权,集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。,三.动态的组织变革使企业保持活力,1组织变革的目标与核心,组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率。,组织变革没有现成的“菜谱”,原则和目标,2组织变革的核心,以顾客为导向,以流程为中心,3服务于企业流程的组织变革,员工地位的变化从被动到主动,怎样改善主导业务流程,面向流程的组织行为,管理者角色变化从领导到指导,4.怎样按流程进行组织结构设计,支持服务：保障和支持电力生产运营,发电企业主导业务流程或者价值链,规划：电站选址评估，可研报告,设计：进行电站设计,施工：组织施工单位建设电站,发电运行：正式投入商业运营,机组日常维护：运营设备设施检修维护,电力营销：电力经营销售,4.怎样按流程进行组织结构设计,根据主导业务流程或者 价值链来划分组织结构,每一个发电项目开始的时候非常重要，要进行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门叫做策划部（规划部），或者叫做发展部,施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查，还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统筹考虑。,4.怎样按流程进行组织结构设计,机组投运后可设立运行部、技术部、检修部,确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工作部、后勤保障部等,4.怎样按流程进行组织结构设计,关于副职,正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不那么重要的事。第二象限。 最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。 一个部门就一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较强的员工代理，通常由经理来指定。,原则上不设或尽量少设副职。 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。,4.怎样按流程进行组织结构设计,关于高层,对于高层，可设首席执行官或总经理、总监督（或副总经理）。一是便于和国际接轨，一是分工明确。让技术总监、财务总监、行政总监，为企业分专业进行分兵把口。总监一般4-6人就够了，不要太多。,5组织结构图和组织手册,组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述,5组织结构图和组织手册,组织手册,组织结构图,各个部门的职能分解表,各个部门的岗位设置表,主导业务流程图,水电厂主导业务流程图,举 例,人力资源部主导业务流程图,公司主导业务流程图,四.组织结构的职能分解,1职能分解概述,职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。,职能划分为三个级别,一级职能,二级职能,三级职能,2职能分解的基本要求,按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。,3.职能的分解与组合,组织结构职能分解有两主要内容,如何划分企业各个职能部门职能,如何划分上一级和下一级的职能,4确定职能的原则,1.标准化原则,2.以流程为中心的原则,3.流程的搭接原则,4.权力委让而责任不委让的原则,5用组织的五分结构划分各部门职能,五个层次（五个类型）,1.战略管理层,2.企业的中层,（1）计划控制型部门,（2）支持行动型部门,3.基层,6.如何划分各部门的职能,设计企业主导业务流程,按照流程进行职能分解与组合,重新组合,职能4项以下不设部门，与其他部门合并 职能12项以上，分设两个部门 一个部门负责6-8项职能。,五.组织结构的职能分解,1职能分解表三级职能的划分,划 分,三级职能 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作,一级职能 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括,二级职能 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作,1职能分解表三级职能的划分,编 制,编制职能调查表,分解和组合,总结一级职能，二级职能，三级职能,2职能分解表的编制,举 例,人力资源部,3编制职能分解表注意几个问题,一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程（业务流程）。以流程为中心，以顾客为导向,不要将二级、三级职能混淆,职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定,课程内容回顾,一.现代企业组织变革的趋势,这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比等,课程内容回顾,二.设计有竞争力的现代企业组织,这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与幅度的制约关系及规定。,课程内容回顾,三.动态的组织变革使企业保持活力,企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。这一部分以水电站为例，阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。,课程内容回顾,四.组织结构的职能分解,这一部分主要介绍了职能分解的概念、基本要求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程序以及怎么划分公司跟下属单位的职能。,课程内容回顾,五.组织结构的职能分解,这一部分通过列举人力资源部的主要职能，介绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一些问题和诀窍。,谢 谢！,End,