第一节 概述 1 组织的概念 组织的原始意义是编制的意思 管理领域组织一词有两方面含义，其一是指为了某种目的按照一定功能和要求建立起来的集体或系统，如一个企事业单位或社会团体；其二是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。,第二章 工程项目组织管理,2. 工程项目组织的含义 工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面： 一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式； 二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。,3. 工程项目组织的特点 （1）项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时性的 （2）项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式，这是项目组织有别于企业组织的又一大特点。 其他特点参见P37（略）,1传统计划体制下的工程项目管理组织模式 （1）工程建设指挥部负责制,第二节 工程项目管理主体间 的相互关系,（2）建设单位自营自管制,（1）基本建设管理体制的改革与完善 建设项目法人责任制：计委1992年业主责任制 ，1996年 建设工程监理制度 ：1988年试点，1995年全面开展，1997年11月1日八届人大二十八次会议建筑法 工程建设招投标制度 ：1983年6月7日建设部建筑安装工程招标办法，1984年9月18日国务院关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定 ，1999年8月30日九届人大十一次会议招标投标法 工程建设合同管理制度：1979年建设部关于试行基本建设合同制的通知 ，1999年3月15日九届人大二次会议通过中华人民共和国合同法,2现阶段工程项目管理基本组织模式,（2）工程相关方组织关系的基本形式,职能式项目组织形式,第三节工程管理主体内的项目组织形式,资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目服务，提高了资源利用率。 有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平。并且，还可保证项目不会因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。 有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。,（）职能式项目组织的优点,责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。并且，各部门常从其局部利益出发，对部门之间的冲突很难协调。 不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。 技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。,（2）职能式项目组织的缺点,职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯采用这一组织形式，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式，如图所示。,（3）职能式项目组织的应用,2项目式组织形式,（1）项目式组织结构的优点 以项目为中心，目标明确。项目式组织是基于项目而组建的，项目组成员的中心任务是按合同完成工程项目，目标明确单一，所需资源也是依据项目划分的，便于协调。 权利集中，命令一致，决策迅速。项目经理对项目全权负责，项目组成员对项目经理负责，避免了多重领导，无所适从的局面。 项目式组织简单灵活，易于操作。项目组织从职能部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。 有利于全面型管理人才的成长。,（2）项目式组织结构缺点 机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、分配资源，每个项目都有自己的一套机构，这会造成人力、技术、设备等的重复配置。 项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流的机会，不利于企业技术水平的提高。 不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政，忽视企业整体利益。 项目成员与项目有着很强的依赖关系，不利于项目与外界的沟通。 项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。,（3）项目式组织结构的适用范围 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,3矩阵式项目组织形式（以强矩阵为例）,矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。 矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。 矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。,（1）矩阵式组织结构的优点,矩阵式组织容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面。 多个项目在资源方面能够取得平衡，既是其优点，又是其缺点，跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。 矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。 项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率。,（2）矩阵式组织结构的缺点,矩阵式组织结构适合于大型企业及高科技企业，也适合于工程总承包企业，以及从事大型建设项目的公司。下图是三峡一期工程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。 值得注意的是，实践中较难有单纯而规则的矩阵式组织结构，可能出现不规则的鱼网状形态或其他形式。另外，矩阵式项目的管理难度有时足以抵消其低成本和易获得广泛技术支持所带来的好处。,（3）矩阵式组织结构的应用,影响项目组织结构形式选择的关键因素 不同项目组织形式的相对效率,4项目组织结构的选择,影响项目组织结构形式选择的关键因素,项目组织形式的有效性 根据拉林与高伯利的研究，研究样本是1600名项目经理，他们在研究报告中列出了对工程项目结构形式的效率评估,工程项目团队管理 项目经理领导艺术,第四节：工程项目团队,工程项目团队管理,一、项目团队概述 （一）项目团队的定义 团队是一个特殊的群体，曾有人这样定义团队：团队是为实现共同目标而自觉合作、积极努力的一个凝聚力很强的社会群体。这一概念首先肯定了团队是一群有组织的人；其次，这些人有明确的共同目标；第三，为了共同的目标，大家能够自觉合作并且积极努力；第四，这些人凝聚力很强。,（二）项目团队的特点 1.共同的目标 2.合理分工与协作 3.高度的凝聚力 4.团队成员的相互信任 5.有效的沟通 （三）项目团队的核心要素 团队具有7个核心要素：人员、目标、互动、信任、合作、自愿和能力。,（四）项目团队的发展过程 一个项目团队从开始到终止经历了不断成长和变化的过程，这一过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、稳定阶段、成效阶段和解散阶段。 二、项目团队建设 项目团队建设的要点是：配备一个合格的项目经理和一批合格的团队成员，并不断提高素质；设计合理的团队组织结构形式和运行规则；进行有效的人力资源管理；建立与项目管理相适应的团队文化；创造和谐、协调的工作氛围。,（一）创建项目团队 （1）创建项目团队要解决的四个问题 1）团队目标：通过分析任务内容，制定合理的目标 2）团队类型：明确团队的任务 明确团队定位。 发挥项目经理的指导作用。 明确团队沟通和协调的关系。 激发团队成员的积极性。 3）团队成员构成：确定成员角色与规模 4）明确岗位职责和权限,（2）创建团队的规范要求 项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度；项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感；项目经理应对通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率；项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。 （3）保证团队稳定性,（二）养成项目团队的品质 1、培养团队精神 2、发展团队能力 （1）搞好团队学习 （ 2）重视团队成员个人的专业技能发展。应注意以下几点： （3）发展团队规范 （4）发展团队信任气氛,（三）项目团队文化建设 1、项目团队文化概述 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （1）项目团队文化的内容 (2）项目团队文化的功能,2、项目团队文化的培育和建设 （1）发挥项目领导的保证作用 （2）尊重项目员工,以人为本 （3）提升项目团队整体素养 （4）制定科学、合理的项目规范,建立有效、可控的项目运行平台和运行机制 （5）将团队文化与人力资源管理结合 （6）将团队文化的要求融入绩效与激励之中 （7）文化的形成要与制度相结合 （8）推进项目管理创新,建立特色项目文化,项目经理领导艺术,一、项目管理与领导艺术 （一）领导艺术含义 领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。领导艺术的主要特征是创造性，能够给人以美感的领导才能，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。,（二）领导艺术特征 1.领导艺术是一般艺术的高层次移植 2.领导艺术是情感投资所形成的工作优势 3.领导艺术是心理磁化所形成的磁场 4.领导艺术是领导者内在美的外在表现 二、项目经理定位与要求 （一）项目经理的地位 项目管理的组织特征是严格意义的个人责任制，个人责任制的核心人物必然是项目经理。项目经理是项目实施的最高领导者、责任者，在项目管理中起到决定性作用。,（二）项目经理的作用 1. 管理者作用 2沟通者作用 3决策者作用 4团队领导者作用 5氛围营造者作用,（三）项目经理的素质要求 （1）德 （2）识 （3）能 ：决策能力 ；组织能力 ；创新能力 ；协调与控制能力 ；激励能力 ；社交能力。 （4）知 （5）体,3.项目经理应注意的问题 （1）项目经理要有大局观，统筹规划，努力协调好成本、进度与质量三者的关系，使这三方面都达到要求。 （2）在项目进展过程中，环境不断变化，项目活动也可能会发生变化，项目经理应该具有适应变革的能力，根据变化调整、改变领导方式。,4.新的时期应有的素质 （1）目标明确，贵在坚持 （2）健康（身体健康和心理健康（心理健康的表现不嫉妒、不自卑、不紧张、不矛盾） （3）要有气质 （4）要有魄力（尊严、自信、有为） （5）应变能力 （6）要能 （7）善于沟通和总结 （8）坚持四个维护原则,三、项目经理应具备的领导艺术 （一）项目经理应具备的领导方法 1.以人为本，领导就是服务 2.发扬民主，科学决策 3.讲究艺术，懂得激励 4.以身作则，思想领先 5.运用文化和影响力,（二）项目经理应具备的领导艺术 1.用人的艺术 2分配工作的艺术 3.支持下级的艺术 4.运用权力的艺术 5.检查工作的艺术 6.沟通协调艺术 7.商务礼仪 （1）遵守公德（2）真诚谦虚 （3）平等尊重（4）守时守信 （5）热情有度（6）宽容理解,9.商务谈判艺术 （1）商务谈判应遵守的原则 平等自愿,客观真诚,互惠互利,求同存异