资源预览内容
第1页 / 共29页
第2页 / 共29页
第3页 / 共29页
第4页 / 共29页
第5页 / 共29页
第6页 / 共29页
第7页 / 共29页
第8页 / 共29页
第9页 / 共29页
第10页 / 共29页
亲,该文档总共29页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
组织结构设计方案 - 奠定前进的基础,联想电脑公司的成功要素 交流研讨会,今天会谈的主要成果,同您探讨并确认我们对联想经营目标和战略的理解 经营环境 当前面临的挑战 成功要素 实现预期目标的关键因素 五个因素:业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法,并听取您的见解 知识交流 统一项目术语含义,以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 核准建议方案,流程图,成功要素 关键因素 独到之处价值取向,访谈 - 副总裁 杨先生、总裁级小组,案头研究: 可获得的公共资源,定量研究,联想内部文件,企业关键能力 实现未来目标必备的能力,必要因素(WIN) 概述,定量研究,选定试点部门同试点部门合作,成功要素 (WIN) 概述,成功要素 关键因素 独到之处价值取向,成功要素(WIN) 概述,成功要素概述 联想电脑公司三年构想以及确保未来成功的关键因素 业务 组织结构 员工 领导层 文化 包括 麦肯锡公司的成果 组织机构设计原则,访谈 - 副总裁 杨先生、总裁级小组,案头研究: 可获得的公共资源,定量研究,联想内部文件,定义企业关键能力,企业关键能力 实现未来目标必备的能力,成功要素(WIN) 概述,定量研究,企业关键能力 联想成功必须在哪些方面胜人一筹 包括 就已确认的能力含义达成共识 就测试标准达成共识 能力提示 每个部门为联想带来的能力 部门战略目标 部门业绩评价指标 部门的关键角色 关键角色胜任能力 劳资关系 人力资源和奖励战略,成功要素 关键因素 独到之处 价值取向,访谈 - 副总裁 杨先生、总裁级小组,案头研究: 可获得的公共资源,定量研究,联想内部文件,流程图,选定试点部门同试点部门合作,具体指导方法和“手把手”的指导 部门项目小组 开发部门设计的备选方案 提出并审议最佳方案 设计方案同部门目标和战略实施的结合程度 联想电脑公司组织机构设计原则 开发人力资源和奖励战略的备选方案,企业关键能力 实现未来目标必备的能力,成功要素(WIN) 概述,定量研究,成功要素 关键因素 独到之处 价值取向,访谈 - 副总裁 杨先生、总裁级小组,案头研究: 可获得的公共资源,定量研究,联想内部文件,中国信息产业:影响业界的趋势:我们的假设,从价格竞争逐步转向王牌产品/服务 苹果 - iMac;康柏 - iPaq;戴尔公司的网络电脑;IBM推出的时尚Aptiva 信息产业 服务多于产品 质量质量质量及其对总体成本的影响 产品质量、可靠性、服务 互联网 宽带及其所引发的传输方式的变革 无线沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场,中国信息产业:影响业界的趋势:我们的假设(续),使命 - 创造股东价值 渗透到技术部门 更明智的投资人以及投资建议 激烈竞争 WTO - 戴尔、惠普、IBM、康柏等公司的机会 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 实力对比的变迁 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 优秀人才选择雇主 员工就是客户,我们对您所面临挑战的理解,组织结构 多重协调体制 地区和产品部之间 销售和市场资源配置 职能平台和产品部之间 信息传递速度 比方说:从客户传递到研发部和产品部的速度 应当涵盖所有的对象 集中结构“ 控制和批准” 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 对业务的理解是否透彻是否足以据此作出正确的决策?,我们对您所面临挑战的理解(续),组织结构(续) 是否有约定俗成的内部客户思维模式 “结构并非问题症结所在,是文化在作怪” 同联想的目标和战略协调一致 部门只关注本部门的目标,而忽视本部门如何为联想电脑公司目标作出自己的贡献 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 奖励同地位、头衔和职位挂钩 奖励是否起到了应有的激励作用(特别是团队合作方面)?,我们对您所面临挑战的理解(续),吸引所需的人才 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 联想具有雇佣优势吗? 其文化如何增强雇主的品牌形象? 管理人才 聘雇优秀管理人员?或从内部提拔? 留住精英 或流失而留住其余人才?,成功要素 - 业务,联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 财务收入增长,争取成为全球财富500强 发展:三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时,逐步拓展业务范围,实现多元化经营。新兴业务有: 信息产业服务 信息服务 服务器 手持设备 建立多元化经营管理模式,以最大限度地实现增长、增值,并降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 对新兴业务机会进行评估和确认,并能够快速有效地融入联想的业务体系,成功要素 - 业务(续),洞察市场状况和客户需求的变化,并迅速作出反应 业务、客户区划多样化 重点放在中国市场 有选择地参与全球市场 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 保持低成本和优越的现金流量管理模式 产品富有创意,以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏,这就要求联想电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫,承诺为导向,规范为导向,现有,理想,细化结构,集中结构,团队为基本单位,个人为基本单位,现有,理想,底层定夺,高层定夺,现有,理想,定量分析:组织机构设计原则,以人员为本的管理模式,以技术为本的管理模式,现有,理想,获得承诺,确保控制,现有,理想,承担风险,避免风险,现有,理想,定量分析:组织机构设计原则(续),成功要素 - 组织结构 (1),扁平结构 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 细化支持并明确职能分工(研发、质控/质保、材料、人力资源等) 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 有助于塑造联想电脑公司的整体价值理念,成功要素 - 组织结构(2),该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 在公司总部顾问组的支持下,产品和服务团体下的各辅助部门分工运作,并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 促进了对现有核心业务的认识和信息共享,使新兴业务的实践和进程做到事半功倍 提高反应速度 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 推动机构各环节效能的提高 支持连锁平台 (考虑在公司总部成立进程优化顾问组),成功要素 - 员工,团队协作通力合作共同协商 员工认为团队(和联想)的利益高于一切,相信其他团队成员的能力(意味着需要具备良好的沟通技巧),并愿意同别人交流 崇尚程序 员工关注细节,关注质量,并时刻赶超自我,寻求更佳的做事方式 以客户为中心 员工清楚自己的内外部客户对象,并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 求知欲强 员工愿意进行知识交流,并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往,以取代官方团队协作的号召,成功要素 - 员工,职责和主人翁意识 员工不会因多重汇报关系而无所适从 员工对公司充满信心:员工尊重联想的价值理念,注重解决问题,而非盲目批评指责、推卸责任,成功要素 - 领导层,战略思维 对公司未来发展胸有成竹,并能够有效地向员工传达发展前景 制定清晰的绩效期望 能够预想未来发展趋势,并能够预见自身对联想的影响力 创新精神 建立破旧立新的环境:鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试并勇于突破、否定自我 关注结果和行动 能够找出实现不凡业绩的途径,清除制定决策的障碍,并充分把握新的机遇 模范领袖 在联想文化中起模范领袖作用:果断机智,能够营造公平、团队协作的氛围,成功要素 - 文化,注重业绩和结果的文化氛围:期望和职责清晰明确,员工协同一致 强调“做好工作”的文化环境 持续改进、专业水准、“联想最优”的观念深入人心 强调遵循程序的文化环境,鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境,并能够进行有效沟通 淡化地位和等级的文化环境 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格,程序,结果,工作,个人,公司,职业,封闭式,开放式,系统,自我,规范,实用,1,1.5,-2,-2.5,3,3.5,4,4.5,50,现行文化Existing Culture,期望文化Desired Culture,2.63,2.55,3.38,3.78,2.96,2.18,2.94,2.98,2.86,3.9,2.38,3.2,定量分析 - 现有文化和期望文化比较,成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁模式分析,考虑三年计划和成功要素阐述 联想的优势是什么?劣势是什么? 面临的主要机会是什么? 面临的主要威胁是什么?,成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁,优势 成功的历史 以程序为导向,效率高 强劲的财务状况:赢利;债务很低 很高的利润率(毛利、营业利润) 债务很低:资产负债率 对中国及其市场需求有深刻理解: 占有大约22% 的个人电脑市场份额;在亚太地区市场处于主导地位 (除日本之外) 能够将产品特色融入新的产品 远大理想有实现目标的强烈愿望 多重伙伴关系,实现核心能力 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 分销程序 服务中心形成一定规模,是经营业务不可分割的部分 有效的应收账款和存货管理,劣势 注重控制的等级制度延误了决策和反应能力 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造性 对客户来说:“要适应我们的需求!” 让您引以为毫的优势或许正是不够开放的原因之一 国内的优势并不一定代表全球的优势 企业从外部招揽人才 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不明确,成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁,机会 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技术增长最快的市场 - 为联想电脑公司发展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合适的土壌” 增强研发能力,推动产品更新 中国生活水平逐步提高居民购买力提高(家庭有能力购买电脑) - 适合联想的价格优势 互联网产业为服务器带来了广阔的市场前景,威胁、危险和 挑战 IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 在开发自己不熟悉的业务时,容易淡化对现金流量状况良好的业务的重视程度 人才缺口 -特别是领导层和管理层 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和扩大不同的业务范围 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务领域 将并购企业融入联想文化或者他们只是投资战略公司 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域的多元组织文化需求,成功提示: 团结您的员工,明确统一的战略 制定并明确联想电脑公司今后的发展方向 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 管理、协调认知理念和个人的转变 协调人力资源制度 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 筹划如何克服并购融合的挑战 统一不同的组织文化 使员工专注于并参与新计划 统一规范人力资源实践和制度,下一步,明确关键组织机构的职能和定义 需要: 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 细化并确定以下含义 突出组织的重点任务 明确责任划分和商业优先级 明确各职责所需的资格认证 公司文化和环境 劳资关系: 人力资源战略和奖励 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致,展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方案,联想电脑公司企业关键能力,战略目标,该部门为联想带来了哪些企业关键能力? 部门的主要职责是什么?,评价指标和职责,给定部门战略目标,其关键KPI是什么? 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径?,核心程序,关键活动是什么? 关键的关系有哪些? 关键的产出是什么?,角色和胜任能力,为使部门实现关键能力,需要做哪些工作? 正在
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号