工程施工项目管理考核办法 (试行) 1目的 为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、 信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防风险，提高效 率与效益。 2适用围 集团各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项 目部管理绩效的考核。 3相关文件 中建股份项目管理手册 ； 其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、 安全及职业健 康管理体系、环境管理体系文件。 4项目管理考核 4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核 4.1.1考核对象：集团各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事 机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工 程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。 4.1.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。 4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以 下四个等级进行考核评价。 4.1.3.1优秀项目管理能力： 考核得分 95 分以上；企业建立了以项目全 过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损 项目、项目平均毛利在8% 以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.2优良项目管理能力： 考核得分在 8094 分之间；企业建立了项 目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7% 以上；无重大安全 及质量事故。 4.1.3.3合格项目管理能力： 考核得分在 6579 分之间；企业项目管理 体系基本健全； 有管理亏损的项目部不超过企业整体的10% 、企业平均毛 利水平在 3% 以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.4有待改进的项目管理： 考核得分在 64 分及以下；企业没有建立 统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10% ；企业 的平均毛利在 3% 以下。 4.2项目部管理绩效考核 4.2.1考核对象：集团各级企业负责工程施工管理的项目部。 4.2.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。 4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个 方面给予评价。 4.2.3.1杰出管理绩效： 考核得分在 95分以上；项目部建立了实施计划 并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报告及 时、准确、有效；项目部的毛利在10% 以上；无劳务工资纠纷及质量或安 全事故。 4.2.3.2优秀管理绩效： 考核得分在 8094分之间；项目部建立了实施 计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报 告及时、准确、有效；项目部的毛利在8% 以上；无劳务工资纠纷及质量 或安全事故。 4.2.3.3合格管理绩效： 考核得分在 6579分之间；项目部建立了实施 计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报 告及时、准确、有效；项目部的毛利在6% 以上；无劳务工资纠纷及质量 或安全事故。 4.2.3.4有待提高的项目管理绩效： 考核得分在 65 分及以下；项目部没 有建立实施计划、 也没能实施全过程管理； 三个报告不能正常实施； 项目 存在管理亏损。 4.3考核工作组织 4.3.1日常情况下，集团各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的 部门，按本办法对管辖围企业的项目管理能力进行例行检查考核，或者对 管辖围项目部的管理绩效进行例行考核。 4.3.2特殊情况下，集团各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决 策，组织合适的人员， 对管辖围企业的项目管理能力进行考核，或对管辖 围项目部的管理绩效进行检查考核。 4.3.3必要时，集团的各级企业根据需要， 可向上级申请或委托第三方机 构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核，或对指定的项目 部的管理绩效进行考核评价。 4.4考核频次 4.4.1集团组织对二、 三级企业的项目管理能力考核每年度一次，二、三 级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机 构的项目管理能力考核每年度为一三次。亏损或新组建企业或项目管理 体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。 4.4.2项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排 考核，即： 准备工作完成阶段（开工1 个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段 （开工 3 个月6 个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段（交付前12 个月） ； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）： 特殊考核（当建设方投诉、政府部门训诫、媒体曝光、项目发生 质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部 的管理绩效进行专项考核） 。 4.4.3承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其 绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照 4.4.2 中的原则确定 考核的容、频次与间隔。 4.4.4非直接管理项目部的企业层级， 为了满足对下属企业项目管理能力 考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查，但这种抽查不 应增加项目部实际接受考核的频次。 4.4.5对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个项目的绩效 保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。 4.5考核计划 4.5.1在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作 的部门或人员应制定考核计划。 4.5.2考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的， 考核的主要 容及依据，考核时间，以及其它相关要求。 4.5.3考核计划应经本单位领导批准。 4.6考核方式 4.6.1 考核容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具 体情况确定考核容， 必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾 及各企业及各项目部可能存在的特殊性。 4.6.2 审核文件资料：考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文 件资料，通过文件资料的容及数据分析得出考核结论。 4.6.3 现场检查考核：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查 找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。 4.6.4 考核要与被考核企业本身已实施的考核相结合并尽可能与与质量、 安全、环保管理体系部审核合并进行。 4.7考核过程 4.7.1考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考 核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。 4.7.2实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项 目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据， 初步判定项目管 理能力或项目管理绩效的实际状况。 4.7.3问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部 门进行沟通，确认问题的性质。 4.8 考核报告 在考核工作完成后15 个工作日以，考核组要形成考核报告，报告经 企业领导签署后发给被考核企业或项目部。 4.9 考核后控制 被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在 的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。 各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管 理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据， 。 各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团 相关奖项的评选挂钩。 5附录 5.1企业项目管理能力考核表 5.2项目部管理绩效考核表 项目管理能力考核报告表 共页 第页 批准时间 编制时间 考核组组长：；组员： 被考核单位 分类分项分数得分权数 一、项目启动 及策划管理 项目启动管理20 0.1 项目全过程动态管理20 项目管理方针及目标15 项目策划15 项目策划书实施10 项目管理责任书10 项目实施计划书10 分类合计100 二、项目投标 管理 市场调查与分析10 0.05 建设方调查与分析 10 现场调查与分析10 合作伙伴调查与分析10 项目风险评估10 项目投标前盈亏测算15 项目投标评审15 客户关系管理10 投标总结10 分类合计100 三、项目组织 职能 项目管理体系建设15 0.1 项目管理模式15 项目管理培训及职业化发展15 项目经理月度报告的管理15 项目人员定编及岗位说明书15 项目管理能力考核15 项目人员收入分配制度10 分类合计100 四、项目合同 管理 合同谈判控制15 0.1 合同评审及风险识别15 合同交底10 合同履约资料管理10 项目商务月报的管理15 合同变更及索赔管理15 工程进度款申报及结算管理10 工程竣工结算管理10 分类合计100 续前表 项目管理能力考核报告表 共页 第页 批准时间 编制时间 分类分项分数实得权数 五、项目 服务职能 资金管理15 0.20 物资管理15 分包管理15 设备管理10 技术管理10 设计管理5 法律事务10 保安管理10 信息化管理10 党群工作10 CI 管理10 档案管理10 行政工作10 后勤服务10 分类合计150 六、项目 控制职能 进度控制及预警20 0.1 成本控制及预警20 安全管理及控制20 质量管理及控制20 环保管理及控制20 分类合计100 七、项目 监督职能 日常检查与考核25 0.1 项目监察25 项目审计25 项目绩效考核管理25 分类合计100 八、项目 管理制度 建设职能 项目管理制度培训及宣传情况10 0.1 企业配套项目管理制度建设情况10 项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）10 项目管理总结资料10 项目管理创新成果10 分类合计50 九、项目 回访与保 修管理职 能 工程回访20 0.1 工程保修20 工程技术服务10 分类合计50 合计 1000.1 1000.1 100 0.1 1000.1 1500.20 1000.1 100 0.1 500.1 500.1=100 1 说明 注：考核时，考核组可以对考核容进行必要的调整，没有考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。 Cscec-pm-kh-01 项目管理能力考核表 共页 第页 批准时间 编制时间 分类项目启动及策划管理 分项分数评分办法 检查 记录 实 际 得分 项目启动20 没有投标项目台账，扣20 分； 没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20 分； 每缺一个项目的“项目启动令”，扣 2 分； 启动令发布程序不对或容不完整，每一项目不合格扣1 分； 相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1 分。 项目全过 程动态管 理 20 50% 以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣 20 分； 每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣 5 分； 已建的项目动态管理表容过时，每发现1 例扣 2 分。 动态管理信息不完整，每发现一例扣1 分。 项目管理 方针及目 标 15 没有项目管理方针及目标扣15 分； 项管方针与经营方针不适应扣5 分； 项管目标与经营目标不适应扣5 分； 没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5 分。 项目策划10 50% 以上项目没有项目策划，扣10 分； 每缺少一个项目的项目策划，扣2 分； 在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3 分； 项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3 分。 策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3 分。 项目策划 书实施 10 没有建立项目策划评审及批准程序，扣10 分。 每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3 分； 没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一 项扣 5 分。 项目管理 责任书 10 没有建立项目责任书的管理制度，扣10 分； 责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3 分； 每发现一项目没有签署责任书，扣3 分； 责任书格式不规、容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2 分； 责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完 善，每发现一个项目