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企業變革與管理案例,1,王永慶經營哲學,賣米的經營 雜物撿除,改進米的品質 改變遊戲規則,主動送米 優質服務 -先進先出-隨叫隨到 收帳於發薪日 瘦鵝沒東西吃,培養耐餓的生命力;企業經過艱困,會有強韌的競爭力 經營不善,問題在經營者,台塑集團紡織事業狀況,台化:過去40多萬錠(4700人) 現在20多萬錠(1400人) 最近未來8萬錠(800人) 南亞膠布機:最多82部 現在45部 最近28部,東陽的改變,組織瘦身: 推動優退計畫,員工從1800人1200人 委外比重增加: 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%15% 提高危機意識: EPS 3元以下,總經理不再打高爾夫球 優勢: 1.與日方合作成立研發中心 2.模具多可應付補修市場 3.於大陸有9座廠,三星五金的改變,放棄普通螺帽汽車螺帽研發、但接單期很長 90年營業額50億37億元,毛利多出五千萬元,員工 卻沒信心。 重賞之下必有勇夫,利潤應該要共享三節依績效 配股給員工,一年內打三次考績! 利益績效掛鉤後,員工向心力提升,帶動轉型 讓員工瞭解轉型的必要,組成出差團。,華碩的改變,衰退的真相: 1.過去成功模式,如工程師的企業文化,引以為傲的高定價、毛利的產品定位。 2.擅長電子領域、追求彈性、創意,欠缺專業代工最需要的機電整合人才,及強調紀律、制度的文化。 對策:宣布巨獅策略 1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品巨獅與銀豹策略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM,跨入專業代工。 4.深耕自有品牌,強化獅的定位,統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈,在開店100家後成長停滯,因缺乏系統的管理,只是單一店面思考。 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試新機會點,成功的經驗才可以複製到其他地方 給員工清楚的目標要求嚴格,也不吝於鼓勵。 利用週未巡視店面,週一就下許多條子 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵,不好的店部份則訂目標改善 溝通觀念的問題: 菲律賓人樂天個性,台灣主管嚴謹急燥。 改變員工觀念很難。,Canon的變革,1995,負債9千億日圓,弊病叢生如 1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立,庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳,但合併報表卻不斷惡化 立刻訂下 1.10年內打消借款,實施零借款經營目標 2.策略:(1)設置跨部門的經營改革委員會 (2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金 3.8:00開朝會溝通,每年親赴各廠聆聽員工意見用自己聲音直接傳達,員工才會當真,晶華酒店,徹底執行先節流後開源 快狠準文化:行動快/注重成本控制/追求效益 人員分派係以淡旺日分派 收集摩登家具造型圖,經R/D修改找國內廠代工 宴會廳裝潢只要20天 SARS期間與遠航合作,發想企劃執行5天,聚陽實業,創業:1990年成衣廠外移面臨失業,成立貿易商。 機會:1996Wal-mart 66萬件緊急訂單,4個月內交貨 體會:大而美(破除小訂單安全舒適圈) 佈局:9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速) -台灣營運總部:新生產模式的研發中心 -紐約辦公室:蒐集流行情報提供台灣參考 -上海接單中心大陸產區:原物料優勢 -越南柬埔寨產區:低成本優勢可支援生產 -菲律賓產區:自有配額多 -印尼產區:襯衫專精 -斯里蘭卡孟加拉產區:次級產能補給長期訂單 -薩爾瓦多:彌補亞洲配額產品不足時,快速補貨,運作體系:例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中國 ERP導入 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 即時調配產能,追蹤訂單。預估未來三季的獲利 資訊化將專業知識顯性。 工廠管理:多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐 多能工:要有能力依產品隨時變動。 作業標準:台灣試作,並寫成作業手冊。 生產運作:訂定標準時間,作業員須在時間內完畢。 生管:控管線上速度,落後調整人力,掌控效率。,利豐集團,生存利基:一次購足加值服務,靠管理力擠出利潤。 商業模式:更低成本、保證品質、靈活供貨,讓客戶 願多付5、10的價差去買這些彈性。 供應鏈管理: 1.深入供應商進行管理,確保品質、及時交付。 2.成衣訂單決定買紗國台灣紡織、染色中國YKK拉鍊考量配額、人工泰國生產,五週後就在客戶貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。 3.下單量占每家供應商產能的30到70 。 目標管理: 1.業績和報酬掛鉤,且一切報酬都用現金來體現。 2.先確定三年內想達到什麼目標,找出現在未來目標之間的差距,然後再看必須做些什麼。 整理自:商業周刊,台化台石化,不斷建立各種標準作業 日常管理、5S是重點 工務部負責提高設備效率、安全、並降低成本 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構及內裝構造、了解整個流程) 嚴格執行作業標準程序 降低成本度過寒冬,競泰製鎖,每年研發100多種新產品 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% 皮箱鎖以前佔100%營收,現只剩10% 跳脫鎖的功能 創造需求開發新市場、新客戶 打垮國際大廠,危機前先改造-裕隆,1995裕隆的危機:一堆失敗的東西/溝通過程冗長,內部互相指責。 對策: 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點,即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。 1995裕隆的危機:獲利91年30.4億92年54.6億/ 三義廠產能,只用一半/台灣市場萎縮,中國市場擴大 對策:裕隆分家 1.裕隆,要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 2.裕隆日產,合作大陸市場開拓,新產品開發。,未雨綢繆的危機意識-巨大,92年168億,世界自行車龍頭。成績突出,卻有危機。 每十年遇到轉型挑戰,成功模式也隨之調整。 前十年以OEM為主,次十年則轉型品牌與ODM,再十年建立全球供應鏈與品牌行銷。 過去追求製造最快、最輕的自行車消費者需要嗎? 對策: 1.將各自為政的經營模式,改為一套有系統能發揮整體戰力的組織運作流程。 2.讓財務透明,防止為衝業績,呆帳暴增。 3.成為全方位自行車解決方案的公司。,何謂優良企業,優良企業之定義:,瞬息萬變的經營環境之下,仍能長久且 持續地創造優良業績的企業,優良企業之條件:,對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識,知 覺(Perception),企業面對環境變化的基本因應構想,策 略(Strategy),實現策略之高度行動力(資源)締造優良 實績(ability resource),實 踐(Implementation),源自:JMAC,企業如球隊,企業如球隊:目標明確/行動一致 打造勝利的球隊(阪神虎) 1.定下明確目標:2002訂下奪聯盟冠軍 2.思考達成目標的策略:戰鬥力改造 3.用自己語言灌輸給每位成員:不放過任何機會對球員灌輸我想打贏 散亂的更衣室要打掃乾淨 信賞必罰(不拿出全部實力參加練習的選手,不能視為戰力) 紀律只要亂一點,選手就會精神鬆懈 整理自:天下雜誌,競爭力提升策略,創新 核心競爭優勢 企圖心 落實 經營環境急速的變化,企業除要有能力應付轉變, 還要預備轉變,再造企業,才能不斷成長。 無法因應經營環境變化,是阻礙企業生存與發展的絆腳石 許勝雄,伍、Q&A互動時間,請填妥問卷調查表後交給服務人員,誠摯感謝、敬請指導,知識管理領航價值創新推手 CPC Creates Knowledge and Value for you.,講師聯絡信箱 0980cpc.org.tw,
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