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项 目 时 间 管 理,Project Time Management,1,思考问题,自己过去是如何进行项目时间管理的? 时间管理的理论基础是什么? 什么是Planning和Scheduling?区别与联系怎样? 是否还存在进度拖延?拖延%?,2,项目时间管理的意义,资金的时间价值 贷款额1亿,利率10,若提前一个月完工,可节省83万元 项目早日投产的价值 大亚湾1天的发电价值超过100万美元 三峡工程每天的发电效益是1.2亿元 一个技术引进项目提前推广的效益 一个超级市场提前竣工每天所增加的营业额 项目或者项目某个部分的进度拖延的负面影响 业主万分之五索赔 某个产品晚于竞争对手上市意味者竞争劣势 项目的社会、组织、政治等各个方面的影响 环境恶化、献礼工程、百姓生活、政治,3,谁在掠夺你的时间?,任务完成得很糟,需要返工 缺乏决定的权力或信息 无效或频繁的会议 无法控制的电话访问 客户的“要求” 办公室聊天 临时的来访者或等候他人 邮件处理 计划变更 优先级别变动 、XX项,一周的时间怎么这么快就过去了,好象没干什么事情耶!,4,是什么影响了你的工作效率?,8小时只干了4个小时的工作,原因? 办公环境 办公室聊天 临时摊派的任务 电话时间 缺乏足够的文秘支持 工作面狭窄 会议推迟或等待,5,个人工作效率曲线、工作委派,个人工作效率曲线 日、周、月工作效率曲线 考虑在不同的效率阶段,安排不同的工作; 工作委派 将属于自己的工作委派给下属做 委派的策略 工作委派实质上并不授予权力,6,弹性工作制、加班问题,弹性工作制 个人效率曲线、兴趣、习惯、文化、工作任务特殊等因素 美国东海岸一些公司的采购人员的工作时间是中午12:00晚上20:00 夏天(冬天)避开炎热(寒冷)的时间段 加班 资源适度缺乏原则:资源充足造成超员或低效 几乎所有的项目经理都加班 90%的政府部门的项目经理每周平均加班48小时; 100%的建筑工人抱怨每周至少加班15小时; 加班的优缺点: 减少间接费和管理费,加班者可以增加收入; 效率问题、厌倦情绪、制造“加班”需求、劳工法,7,沟通与协调问题,对会议的管理 报告的方式 正式的书面报告 非正式的书面报告 正式的口头报告 非正式的口头报告 冲突处理,8,优先级问题,针对项目中的活动,而不是指不同的项目 80/20 rule 应用 确定优先级别的人 石油行业:所有的项目经理认为是由自己确定; 建筑行业:客户和高级管理层决定; 核电行业:项目经理确定,但50%需要高层批准 医疗行业:似乎每个人都在确定优先级别,A级:今天必须完成; B级: C级: D级:,9,1,2,3,4,重要/紧急,效率/效果,活动的轻重缓急 重要的不一定紧迫 紧迫的不一定重要,很重要 很紧急,不重要 很紧急,很重要 不紧急,不重要 不紧急,Significance,Urgency,有效果 有效率,没效果 有效率,有效果 没效率,没效果 没效率,Effectiveness,Efficiency,注重效率,但更应该追求效果 效果:达到预期的目标 效率:产出与投入的比值,10,不在办公室的时间,多数项目经理回答自己有530%左右的时间不在办公室,由于下列原因: 造访(干系人)/沟通 出差 会议 工作检查/监督 时间掠夺者 项目经理不在办公室的影响,11,计划/再计划时间,计划:原来没有计划; 再计划:计划发生了变化, 需要修改计划; 大部分项目经理每周需要花8小时以上做计划; 计划时间/再计划=3,12,项目经理的时间管理技巧,13,C P M,项目时间管理的内容,计划,控制,14,一、作业定义,为完成项目交付成果(工作包),必须完成的任务或必须开展的作业。 作业的完成=工作包的完成 作业分得越细,管理越深入。,15,作业定义的工具,分解 将项目工作包细分为更小,更易于管理的单元,以便更好地进行管理和控制。 最后成果是具体作业,而不一定是可交付成果。 模板 历史信息 项目办公室或项目管理中心(PO),16,项目作业分解详情,作业细分一般原则: 作业内容和责任发生变化时,作业要分开; 如果一项作业的结果是一个有形的、可以提交的成果,则应该将该作业与其它作业区分开。,对项目作业的准确界定(P3E/C) 代码、名称、工作内容 规范化的意义 作业分类码,17,两类项目作业,管理作业:为了完成项目最终目标,需要制定项目的整体管理计划,被列在该管理计划中的作业都是管理作业。 项目启动会议和各种其它会议 项目计划编制 干系人关系协调 设计交底(沟通管理) 采购询价 招标、评标作业 项目绩效评价 项目变更控制管理 项目进度或质量检查、验收等 开发(实施)作业。,18,作业定义的结果:文档化,项目作业清单(P3E/C) 必须包括项目的全部作业内容 不能包括不属于本项目的作业 相关的辅助资料 对项目作业清单的解释或说明性材料(如假设、约束条件等) 责任对应矩阵,一个作业不能有多个责任实体 原WBS的更新 由于采用了新的技术、工艺或方法 原WBS中存在错误、遗漏和不妥之处 可能需要对预算等计划文件进行修改,19,课堂讨论:定义一个员工培训项目的作业清单,20,二、项目作业排序,作业排序就是确定各作业之间的依赖关系(逻辑关系) 工作流程 相互关系 形成文档,21,作业排序的方法与技术,前导图法(Precedence diagramming method, PDM),也称为AON(activity-on-node)或单代号网络 箭线图法(Arrow diagramming method ,ADM),也称为AOA(activity-on-arrow)或双代号网络。 模板法或特殊网络法 来自经验库的BEST PRACTICES 循环 条件网络 TIP : 小黄贴与WALL TOOL 让电脑帮忙吧,(P3E/C),22,作业排序需要注意的几种情况,强制性(客观)“硬”逻辑(mandatory dependencies) 阶段批准、成果核实、质量检查点 汛期施工障碍、地基与上层施工等 可以自由决定的关系“软”逻辑(preferred dependencies) BEST PRACTICES 强化理论(serving skill) 取决于习惯、资源调度方式与限制等 先易后难、先急后缓、先重要后次要等 外部约束(external dependencies) 审批过程(政府批文) 项目干系人问题 SHEL 外部采购 项目的重要里程碑点 项目其它的约束或假设条件,23,安排作业逻辑时,需考虑以下几个问题,在该作业可以开始之前,哪些作业必须已经完成?FS 哪些作业只有在该作业完成之后才能开始?FS 哪些作业可以与该作业同时进行?SS 受该作业制约和制约该作业的作业有哪些?,24,作业排序的结果,项目网络图:项目作业及其逻辑关系的示意图。,P3E/C,PMP试题,25,网络图绘制练习(5分钟),26,三、作业历时估算,根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有作业的所需的时间。由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成(至少是批准)。,27,作业历时估算的资料收集,作业清单 资源能力、资源数量 历史信息或其它依据 类似项目的文件 商业性数据库 项目团队的知识积累 约束和假设条件、工作日历(包括资源日历) 已经识别的风险 作业历时估算应考虑的因素,28,作业历时估算的方法,专家评估法 类比法 模拟法 单项作业历时估算符合分布 悲观值、乐观值、最可能值和期望值 定额计算法 预留时间,To,Tm,Te,Tp,估计一下XXXX所需的时间?,29,作业工期估算特例,法律、法规甚至宗教道德约束 承诺的服务时间、对XXX的调查取证时间 物理与空间距离(邮递时间) 季节限制(洪水期或枯水期) 自然生长或灾难恢复所需的时间 混凝土的养护期 等等 造成历时估计不准确的因素,30,专题讨论:作业历时估算,以上面的XXXX项目作业为例 作业清单 资源数量要求 资源能力要求 约束和假设条件 历史信息或其它依据 风险在哪里?,P3E,31,四、项目工期计划的制订,根据项目作业定义、作业排序、作业工期估算和所需资源的结果,进行的分析和项目进度计划的编制。 确定项目的起止时间 与范围、成本、质量等方面集成,32,进度计划制订的依据,项目网络图 作业历时估算 资源需求 资源库说明 “ 角色 ” 项目作业制度安排 如:项目日历表、资源日历、休假制度、三班倒制度等 项目作业的各种约束条件 各种限制(强制性日期)和假设条件 关键事件或主要里程碑 如设备采购或安装时间的提前或推迟要求 质量检查和评价要求,作业特性,33,制订进度计划的方法1,关键路径法:CPM 正推法与逆推法; 总浮动时间和自由浮动时间; 一条贯穿项目始终的工期最长路径称为关键路径; 关键路径上的活动叫做关键活动(浮动时间最少); 关键路径会发生变化; 非关键路径上的活动一般存在浮动时间,可以挖掘资源潜力。,34,制订进度计划的方法2,PERT方法估算项目工期 访谈法估计活动的工期:Tp、To、Tm,1,2,3,3,35,制订进度计划的方法3,系统工程方法 GERT:PERT+循环和条件分支 甘特图法:P3E/C 里程碑图法: 资源平衡:P3E/C 均衡生产 充分利用现有资源,36,进度压缩的方法,赶工(优先选择赶工费最少的活动) 重点分析关键作业 增加资源以缩短工期 快速跟进技术 分解长工期作业 应用限制条件 修改项目或资源的工作日历,37,进度计划的结果,项目进度计划 带时间参数的网络图 横道图 里程碑图 各种基于组织责任、WBS、作业分类码的文件(P3E试图) 详细支持文件 所有假设前提、约束条件、措施等文档 进度管理计划 说明进展中何种程度的变化需要管理以及如何管理 更新后的项目资源需求,PMP试题,38,项目进度计划后评估 现实性评价,项目的工期估算由来? 有哪些假设条件,是否有案可查? 项目作业之间的搭接度如何? 是否准备了足够的风险储备(风险计划如何?) 项目干系人是否介入了进度计划的制定?介入是否充分? 范围是否明确?是否需要澄清? 项目资源配置是否合理,是否还需要平衡? 进度计划是否客观?是否需要进行独立审查? 独立审查:专家技能、商业背景知识、技术背景知识 是否存在书面可行的退出方案?,39,网络计划技术练习,问题: 一共有几条路径? 关键路径为: 作业C和G的总浮动时间各是多少? 如果E的时间该为2周,对项目有什么影响? F开始前必须完成的活动是: 如果项目经理要求提前2周完成,关键路径是否改变?,1,3,5,7,4,2,6,F,A,B,C,D,E,G,H,40,五、进度计划控制,对影响进度变化因素的控制(事前控制) 确定是否发生了变化(临界值监控) 对已经发生和正在发生的变化实施管理(事中、事后控制) 目的:,时间进度,4*100米接力赛,41,进度计划控制的核心-数据,数据采集的责任者 数据收集的周期性 BCWP/BCWS与进度绩效SPI 基于工作分解结构(WBS)原理的双向数据处理 偏差分析(临界值) 纠偏措施(压缩进度的方法/利用浮动时间) 趋势预测,P3E/C,42,进度计划控制流程,43,进度计划控制的方法,进度度量与绩效评价:赢得值法、预测法 关键路线法-在关键线路上找工期,在非关键线路上找资源。 长工期作业优先法 偏差分析:临界值监控 进度变更管理方法 变更请求 变更审查和批准 新计划的编制与管理 追加计划法 首先找出需要采取纠正措施的地方; 决定采取什么纠偏措施; 修改计划,将纠偏措施考虑在其中; 重新制定项目工期计划,评价纠偏效果,直到符合客户要求。,PMP试题,44,Wrapping_up and Question,45,
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