Chapter two第 二 章Scanning of strategy environments 企业战略环境分析,企业战略管理,开篇案例：肯德基在中国, 肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。 1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。,肯德基在中国的成功, 1986年9月下旬 ，把北京作为肯德基进入中国的首选城市 二、西方文化和中国特色相结合的战略地制定 三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略 四、特许经营方式的建立 KFC的跟进选址策略：选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。,外部环境因素综述（11项） 宏观环境：（1）经济； （PEST） （2）社会、文化、人口、环境； （3）政治、政策、法律； （4）技术 ； 产业环境: （1）产业定位与趋势； （2）产业竞争状态； （3）竞争对手 。 各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析。,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,本章内容,第一节 宏观环境的关键因素分析 第二节 产业趋势与竞争态势分析 第三节 外部因素综合评价,一、宏观趋势分析：1+2 1：经济周期分析为基础； 2：国内与国际结合、 主观（宏观调控）与客观（受调控博弈）结合为修正 二、宏观因素分析：PEST关键因素分析,第一节 宏观环境的关键因素分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,特点： 约十年为一个周期； 周期震幅越来越小； 本周期峰顶与谷底； 宏观调控与GDP降幅； 未来的大周期趋势。 ,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,中国经济增长率波动曲线（19532006年）,关键因素分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,生活小例子讨论,1有什么感想？ 失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态 2如何摆正心态？ （1）目标对岸 （2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹 （3）心态：“三心” + “二意”,过独木桥,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,集体解决,2. 明确目标,收集所有资料,吸收评价，找出关键,关键因素：从大到小搜索 PEST的指标,关键因素分析程序：,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,第二节 产业趋势与竞争态势分析,一、产业趋势分析 （一）中国行业分类 国民经济行业分类（GB/T47542002） 20大门类（A - T） 每类4层次（A1/A11/A111/1111） 98个二位数行业 四位数行业：9800 （专业化） 四位数行业内某一行业（利基） 【下载中国行业分类】,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,C14食品制造业 C141烘焙食品制造 C1411面包、糕点制造 C1412饼干制造 C1419其他烘焙食品制造 C142糖果、巧克力 C1421糖果、巧克力制造 及蜜饯制造 C1422 蜜饯制作 C143方便食品制造 C1431米、面制品制造 C1432速冻食品制造 C1439方便面及其他方便 食品制造,C 制造业,专业化 利基,CHAPTER ONE 第一章 企业战略管理概论,（二）产业趋势评判与产业选择,过去：历史梯度推进法 现在：优质产业排序法 未来：新兴产业推演法 “行业第一”法则 【案例】雀巢蒸馏咖啡系统 行业发展周期规律（如：房地产衰退周期）,产业价值分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,二、产业竞争态势分析,波特的“五力”模型,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,1. 潜在加入者威胁（障碍高低？）,规模经济 经营特色 资源供应 学习曲线 政府政策 预计的报复 产品差异及品牌优势 长期合同 专利 其他成本因素,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,2. 替代品威胁（替代品特点？）,替代品盈利能力（签字笔替代钢笔） 替代品经营战略（扩张/稳定） 用户转换成本（收集替代品信息、替代品检验、使用的学习费用、使用失败的风险、配套设施的投资、替代品重新设计成本、使用后劳动者地位变化） 用户使用替代品欲望 与现有产品性价比,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,替代与反替代,替代途径 以早期转换者为目标，提高相对性价比，降低转换成本 前向和后向整合拉动需求，促进互补品改进、宣传替代品功能 以相对性价比和克服进入壁垒来定价 反替代途径 降低价格，改进产品 改进互补品来改善相对性价比 改进产品形象 提高转换成本 进入替代品产业 寻找不受替代品影响的新用途 重新划分势力范围 行业集体反击,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,3. 供应商威胁（供应商特点？）,供应商集中度 供应品可替代性 供应商前向一体化的可能性 供应品对本行业的重要性 本行业内企业后向一体化的可能性 本行业集中度 本行业对供应商的重要性 供应品的特色和转换成本 视供应商为朋友：与供应商定长期合同、分担供应商风险、与供应商沟通 视供应商为对手：寻找供应商的替代商、向供应商表明后向一体化的能力、选择一些较小的供应商,供应商 对手？ 朋友？,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,4. 用户的威胁（用户特点？）,用户的集中度 用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性 用户掌握的信息 用户从本行业购买产品的标准化程度 用户的转换成本 本行业产品对用户产品质量的影响程度,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,5. 行业内竞争者的威胁（威胁因素？）,本行业与其他行业关系，环境、社会关系的制约 行业内企业规模、结构 竞争者的多少、力量对比、社会地位 市场增长率 固定费用和存储费用（牛奶） 业内企业采取的竞争策略（扩张/稳定） 退出障碍高低： 经营者心态 已发生学习费用 已发生无形资产投入 专业资产 合同,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。 在行业中找到一个位置，该位置上企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,“五力模型”的发展,后“五力”模型（“六力模型”） 加：互补品与“六力”的相互作用 战略集团 行业内企业以质量、价格分为战略集团，竞争主要发生在战略集团内而非行业内 行业寿命周期 行业以产量、时间分为幼年、成长、成熟、衰退阶段 行业竞争规则 【例】,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,三、 竞争对手分析：竞争态势矩阵(CPM, Competitive profile matrix),竞争对手的功过,功（无狼的鹿、斐济，无对手也假设）： 改善产业结构：增加产业需求、促进产业升级 协助市场开发；分担市场开发成本、降低买方风险、加速技术标准化、美化产业形象 我们的进步是因为对手的激励 过（野马与吸血蝙蝠，要有竞争战略） 领先半步,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,（一）竞争对手分析要素,反应 模式,未来 目标,能力,现行 战略,假设,竞争意识 谈生意的人：对手还是顾客？,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,反应模式： 对手对当前地位满意程度 对手将做什么战略转变 对手哪里容易受攻击 什么易激起对手报复,未来目标： 未来重点 与我们目标对比 对待风险态度,现行战略： 现在如何竞争 这种战略是否符合竞争规则,能力： 对手的优劣势 与对手相比我们的能力,假设： 未来易发生变化吗？ 对手对行业及其相应战略的假设环境会变吗？,【竞争博弈】：三国中的博弈，诸葛亮舌战群儒,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,财富获取对手情报的13招,收购对手垃圾 购买对手产品加以分析 匿名参观对手工厂 空中拍照 交通站记录对手运货情况 分析对手招工合同、对手广告 向顾客、经销商了解对手销售情况 派人参观对手经营或参观对手主要客户经营 冒充顾客了解对手 假招工接触对手员工 派技术人员参加行业会议，向对手技术人员了解 收买对手内部没有善待的人或与领导有矛盾的人 用新MBA诊断,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,（二）竞争态势矩阵(CPM, Competitive profile matrix),步 骤 确定关键竞争因素（515个） 各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。 0.0 1.0表示最不重要最重要 对竞争者评分： “1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强 评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,CPM 评价矩阵,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,【小组案例】每组找出一个行业中的最优企业,各组在中国上市公司中定一个行业 各组找出该行业中最值得投资的企业,军工产业,医药行业,房地产,石油行业,汽车行业,纯碱行业,水运行业,钢铁行业,工程机械,证券业,航运业,有色金属,电力行业,农业板块,煤炭行业,银行业,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,第三节 外部因素综合评价,一、外部因素评价矩阵 （EFE, External factor evaluation matrix ） 用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。 步 骤 1列出外部因素1020个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。 2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。 3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。 4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。 “4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,一家食品公司的EFE,关 键 因 素,权重,反应分数,加权分数,机会 1欧洲的统一 2消费者在选购商品时更加重视健康因素 3亚洲自由市场经济的上升 4对汤料的需求每年增长10 5北美自由贸易协定 威胁 1对食品的需求每年仅增长1 2ConAgras Banquet电视食品以27.4的 市场份额领先 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元的贬值,.10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15,4 4 2 3 0 3 0 4 0 4,.40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60,二、外部环境分析推导定位,定位：站在外部而非内部找到独特点 （一）宏观环境分析推导定位 宏观分析两层次（结构、周期及） PEST结构: 中国的世界品牌极可能来源于：中药、茶叶、白酒、黄酒、陶瓷、丝绸、美食、陈醋 山东的超级品牌极可能来源于：？ 周期： 中国梯度演进产业,CHAPTER TWO