1,培育生生不息的企业文化,2,课 程 目 的,了解什么是企业文化、企业文化的核心； 熟悉做实文化、服务文化； 主要目的： 引导学员敬业、奉献，争做贡献。并使之确信奉献、贡献者定当得到合理的回报。,3,目 录,一、企业文化是什么 二、企业文化的核心 三、做实是成长之路 四、服务文化 五、奉献、贡献与回报,5,企业是组织 一个组织只有在集中精力于其任务时才有效. 组织必须有一项明确的和集中的共同任务才能把其成员凝聚起来. 组织成员为组织做贡献的绝对先决条件就是让其知道组织的任务和使命. 一个组织必须有对其使命/精神和任务负责的人.,（一）企业为什么需要文化,6,1、企业长久的源泉 企业要追求长久 必须有长久的动力 长久的动力不是金钱/企业家/权力/制度 因为它们不可流传 可流传的东西才是长久的 只有价值体系才是持续长久的 天不变，道亦不变,7,2、企业文化与核心竞争力,核心竞争力是： 学不到的-不可模仿性 买不来的-不可交换性 偷不走的-不可转移性 拆不开的-不可分割性 离不开的-不可或缺性 核心竞争力是： 在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。-哈佛商业评论,8,3、核心竞争力是企业生存之本,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,9,（二）企业文化是什么？,1、企业文化不是什么 不是民主讨论产生的 不是华丽的辞藻 不是各种各样的仪式 不是为了活跃员工的文体活动,10,2、企业文化是一种假设,企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成” 美国哈佛大学教授埃德加.沙因 未经过验证的都是假设 假设的力量是巨大的,11,3、企业文化是核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。,12,核心价值观是是非善恶判断标准。 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 核心价值观是一种共同的境界.,13,个人需求,动机,行为,企业目标,价值观,引起,支配,趋向,调节,核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。,14,4、企业文化是一种心理契约,员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。 员工进入企业不仅仅是一种就业行为，还必须接受组织的文化价值体系。,15,5.企业文化是一种管理氛围,企业文化形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现出崭新的精神面貌。 企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小、影响范围大的高层次管理。 在企业文化影响下，一些不符合公司价值观和管理要求的行为将受到抑制，并消失其存在土壤。 在企业文化影响下，员工将自觉地和有意识地约束自己的言行。,16,6.企业文化是一种监督力,企业文化能够节约监督成本。 在现实中有大量的职位和工作是无法监督的，或者监督成本过高： 谁来监督一线员工的工作？-监督者-谁来监督监督者？ 谁来监督战略制定者？-监督是需要既定程序的 企业文化所提供的就是一种无时无处不在的监督力量-自律,17,7.企业文化使员工的工作有价值,在别人管理监督下，重复地劳动，工作的意义是能够得到劳动的回报。 但这种劳动如果与一个伟大的目标和愿景结合在一起，劳动赋予了新的价值和意义。 企业文化能够使员工的付出具有物质上的和精神上的双重意义。 以物质文明创造精神文明,18,8.企业文化形成内部的企业伦理,企业伦理是企业的社会责任和社会道德 企业伦理在于使企业成为有道德的企业 企业伦理的四个纬度： 效率原理：高效/节俭/改进 竞争原理：优势/生存/淘汰 人性原理：尊重/和谐/成就 社会原理：责任/诚信/合作,19,9.企业文化与企业变革,企业中的变革是对内部利益的重新调整，改革就是割肉. 企业文化将使员工正确地认识变革，认真地面对变革，积极地投身变革。 企业变革需要共同的认同，需要共同的理念和共同的目标。 企业变革，企业文化先行,20,10.企业文化的定位,对企业文化做一个定位，第一企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。 第二企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。,21,二、 企业文化的核心,22,（一）企业文化的核心是高绩效文化,为什么企业文化的核心必须定位于高绩效文化？ 这一命题来自于企业的基本使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。客户的价值观决定着企业的价值观。企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。,23,对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。,24,从市场竞争的角度，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。 在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就。,25,（二）高绩效文化是世界领先企业文化的共性,IBM前CEO郭士纳认为： “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。 “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。 GE前CEO韦尔奇也认为： “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,26,优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。 高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。 高绩效企业文化既是变革的目的， 又是其变革的驱动器。,27,三、做实是成长之路,（一）做实就是一丝不苟、精益求精地对待岗位工作中 每一件小事，做实是成就一切事业的基础 （二）做实是职业化的过程，要对最终结果负责 （三）创新是岗位的做实，做实是创新的基础 （四）不论是在做实还是在创新中，尽力尽心 一字之差，却会产生不同绩效 （五）华为公司提拔人的标准是“做实”，是把有责任 心 、富于使命感、勤奋努力的人提拔上来,28,四、服务文化 公司的宏观商业模式是:,产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 任总在2003年5月25日在管理培训班上的讲话,29,服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道工序和每一个用户。 任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。 树立服务意识，没有服务意识的公司终将被顾客抛弃。 没有服务意识的人，请不要自称是华为人。,30,31,服务文化的传播语精选之一,关注客户 用热忱的服务快速满足客户需求 追求卓越 用精湛的技能牢固构筑服务优势 服务创新 拓展服务产品建设增值网络 解放思想 贯彻经营理念提高人均效益,32,服务文化的传播语精选之二,我服务，我快乐 需求无止境，服务无极限 关心客户就是关心自己 用心服务，满意客户 真诚服务，完美人生 主动服务一小步，客户满意一大步,33,五、奉献、贡献与回报,我为什么来华为？ 我能得到怎样的承认与回报？ 回报：公司分配体系 我怎样才能得到合理的回报？ 贡献：公司评价体系 我该怎么做？如何获得更大的回报？ 奉献：公司文化导向,34,（一）华为的回报体系,来华为是一种机会，也要支付机会成本 什么样的机会 什么样的机会成本 1、产业报国，为民族工业出力 1、放弃外国公司优厚的待遇 2、公司前景光明，个人有发展空间 2、放弃原有的社会与人际关系资源 3、公司有实力，有机会实现专业化 3、放弃原有的“职务”和“年资” 4、公司环境与气氛好，工作开心 4、放弃轻松自在的工作环境 5、公司待遇高，个人可获高收入 5、放弃家庭生活的亲情 （权力、金钱、名誉、信息、知识） 6、放弃出国深造,35,你放弃的更多的是眼前利益，你将获得更多的可能是长远利益 对华为的期望源自你的基本动机：成就、亲和、权力 你来华为的动机，说白了是理想与经济利益。没有经济利益的理想是空洞的，没有理想因素的经济利益是无力的。,36,华为的回报体系 系统建立在一定的员工假设基础之上，充分考虑了中国的现实和员工的特点，并非“唯利是图”却关注员工个人和家庭的幸福，并非精神至上却重视文化和事业牵引。华为愿与员工结成利益共同体、责任共同体和命运共同体。,37,1、精神上的回报公司对员工的承认 员工假设：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重 知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 英雄观：华为70%的员工都是英雄。英雄不是指个人英雄，而是指英雄行为。英雄是在行为中体现的精神。 荣誉：华为对员工的英雄行为及时给以荣誉奖励。合理化建议、小改进、“一帮一” 远景：华为成为世界级企业的梦想成真，这是对全体华为人最大的回报。,38,2、物质利益上的回报公司价值分配体系 （1）组织权力的分配 组织权力（职权和机会）作为一种可分配的价值。华为的高速发展为员工的发展创造了大量机会。干部能上能下，为员工开放了更多的管理职位，提供了更多的成长机会。华为开辟了两条个人发展通道（阶梯），职权与机会的分配是员工发展晋升的钥匙。 （2）经济利益的分配 经济利益表现为工资、奖金、各类社会保险、医疗保障、年休假以及其它人事待遇。多元化的动态分配。眼前利益、中长期利益的结合。利益共同体。,39,3、价值分配的根本依据贡献 （1）华为所需要的贡献 员工的贡献是指对企业的贡献。华为是功利组织，不是学校或福利机构。华为所需的贡献是服务于客户的技术创新、市场领先、制造优秀，是为提高客户满意度而在各领域的点滴改进。 （2）影响员工贡献的三个因素 员工的贡献是其价值创造的结果。价值创造的能力，价值创造过程中的责任与工作态度表现，三者会直接影响员工的贡献，因此也成为价值分配的依据。,40,（3）价值分配的依据 华为给员工的回报主要依据是能力、责任、贡献和工作态度。其根本目的在于贡献或持续性贡献。,41,（二）华为的价值评价体系,1、绩效考核制度 华为的绩效改进考核制度是评价员工短期贡献的制度，引导员工不断提高工作能力，不断改进和提高绩效水平。绩效是指向公司经营价值的贡献。 2、任职资格考评制度 华为的任职资格考评制度是评价员工的任职能力状况，并通过培训开发提升其能力水平，以达到或超越任职资格标准，做出更高水平的贡献。,42,3、劳动态度评定制度 华为的劳动态度评定制度是评定员工