河南思念食品股份有限公司个性化培训,财务管理 Financial Management,（十二门系列培训课程之二 2003年11月）,0,目标：掌握最基本的财务管理概念和方法,1,讲座内容,财务管理的基本概念 财务报表 责任中心业绩评价 成本管理 预算管理 资信管理,2,1.财务管理的基本概念,3,1.1会计的两大分支,财务会计：以传统会计为主要内容，通过一 定的程序和方法，将企业生产经营中大量 的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇 总，编制会计报表，向企业外部与企业有利 害关系的集团和个人提供反映企业经营成果 和财务状况及其变动情况的会计报表。,4,管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。,5,对优势的深入分析绝对优势和相对优势,有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。 相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品：计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表,6,但是，B具有相对比较优势,在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘,7,1.2财务管理,内容：资金的筹集、投资和股利分配。,筹集资金,材料,加工,销售,资金,采购,8,对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。,9,目标:,生存,发展,获利,10,1.3财务管理组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,11,业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导,业务部门,会计部,结算部,各业务单 元财务部,财务部,其它部门 和业务单元,总部,财务总监,业务单元,12,组织结构中主线、辅线的含义,人员任免,主线,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,主线管理部门直接负责对人员的考核 以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定 费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于主线管理部门,辅线,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据 具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行 不可以用其他人员替代其工作,辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入 辅线部门的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平,辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理 人员一般在辅线管理部门办公,13,财务总监的职位定义,使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全,关键业绩指标KPI 总融资费用及税务支出 预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性 对经营中财务问题揭示的及时性及准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养,14,财务部门的使命与职责举例,财务中心使命及职责,确立公司的财务目标、政策和操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标 提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表 确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险,15,制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术支持,财务计划科,16,会计科,保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义务,17,资金科,执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金 高效率地管理公司的日常现金流动,18,各业务单元财务部门,执行公司的财务规定 为公司的年度经营/预算计划提供输入 以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩,19,2. 认识财务报表,财务报表原则 财务报表种类 财务报表分析,20,2.1财务报表基本原则,成本原则 是指会计上对于资产的取得或费用的支付，通常均取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。 配合原则 是基于会计人员假定收入与费用之间，具有密切的相互因果关系。 重要性原则 是指会计人员对于会计事项具有重要性的，属于攸关资料，应严格遵守公认的会计原则。,21,一致性原则 是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用后，应前后一致，不得随意变更。 客观性原则 是指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避免会计人员的主观评价与偏见。,22,2.2 财务报表的种类及会计科目,财务报表体系,反映资产状况 资产负债表、现金流量表 反映损益状况 利润表 反映损耗状况 成本与费用类报表 反映控制状况 预算与分析类报表,三大活动,三大报表,23,资产 = 负债 + 权益 流动资产 + 长期资产=流动负债 + 长期负债 + 资本 + 保留盈余 + 当年利润,资产负债表,利润表,24,会议科目的编制（一）,资产 固定资产 流动资产 其他资产 负债 长期负债 短期负债 其他负债,所有者权益（净资产） 股本 未分配利润 公积金 资本公积 盈余公积,25,会计科目编制（二）,费用 主营业务成本 营业费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用,收入 主营业务收入 其他业务收入 投资收益 营业外收入,26,关于主营业务收入,增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税的价格为计税依据。 销售额是指纳税人销售货物或者提供劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但不包括收取的销项税额。 一般纳税人：销项税额=销售额税率 进项税额=销售方收取的销项税额,27,小规模纳税人 销项税额=销售额6%（征收率） 进项税额不抵扣 含税销售额的换算 销售额=含税销售额/（1+税率） 销售额=含税销售额/（1+征收率）,28,资产负债表表结构,29,利润表,一、主营业务收入,减：主营业务成本,主营业务税金,二、主营业务利润,加：其他业务利润,减：营业费用,管理费用,财务费用,三、营业利润,加：投资收益,营业外收入,减：营业外支出,四、利润总额,减：所得税,五、净利润,利润表表结构,30,现金流量表,(,直接法,),一、经营活动的现金流量,+,销售商品、提供劳务所得的现金,-,购买商品、接受劳务支付的现金,经营活动产生的现金流量净额,二、投资活动的现金流量,+,投资收益所得的现金,+,处置固定资产、无形资产所得现金净额,-,购建固定资产、无形资产所支付的现金,-,投资支付的现金,投资活动产生的现金流量净额,三、筹资活动的现金流量,+,吸收投资所得的现金,+,借款所得的现金,-,偿债支付的现金,-,支付利息、股息的现金,融资活动所产生的现金净额,当期企业现金净流入,现金流量表表结构,31,2.3 财务报表分析内容,变现能力分析 资产管理能力分析 负债比率分析 盈利能力分析,32,盈利分析(历史数据),投资分析(前瞻性),财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值最大化,成本分析(历史数据),33,财务比率计算公式及说明(一),变现能力分析,34,财务比率计算公式及说明(二),资产管理比率分析,35,财务比率计算公式及说明(三),负债比率,36,财务比率计算公式及说明(四),盈利能力比率,37,产品盈利情况,客户盈利情况,.产品盈利吗? .该产品与其它产品系列相比如何? .与竞争对手相比如何?,.企业在给该客户提供服务是盈利吗? .该客户对于企业来说的终身价值如何? .相对应的利润如何? .还有哪些客户是企业有价值的目标? .得到这些客户的成本如何?,整体企业盈利情况,.企业在赚钱吗? .企业一直在赚钱(亏钱)吗? .企业利润占整体销售的百分比是多少? .人均利润率是多少?,企业的盈利情况可以从几个层面研究,.企业利润占总投入资产的百分比如何? .企业与其他企业相比如何? .为什麽?,38,顾客/产品盈利性分析,39,3.责任中心业绩评价,成本中心 利润中心 投资中心,40,3.1成本中心,成本中心是指不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的。 标准成本中心 费用中心,41,标准成本中心的考核,由于对产出有了很好的计量办法，如果该中心以低于预算成本的实际成本生产出同等数量的产品，则表明该中心业绩优良。如果该中心的成本消耗高于预算水平，则表明其成本控制不力，应深查原因，采取措施。,42,费用中心的考核,其产出成果不能用财务指标来计量的部门，或者那些耗费资源与取得的成果（即投入与产出）之间没有密切关系的单位。 对于这些很难判断其投入与产出效率的部门，企业通常采用控制提供资源（如费用、设备、人员等）数量的办法来予以管理。换言之，企业是在这类中心投入量进行控制，而不是对其结果进行控制。 需要采用恰当的方法为这类中心制定适当的预算费用、工作质量标准和服务标准。,43,3.2 利润中心,典型的利润中心是从生产部门中得到产品，并负责销售的部门。 在考核思念公司利润中心的业绩时，应该引进产品边际成本和边际贡献的概念。对利润中心考核的指标应主要是边际贡献最大化，而不仅仅是销售收入最大化或市场份额最大化。,44,3.3 投资中心,指某些分散经营的单位和部门，其经理拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方式等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。 考核采用投资报酬率等指标。,45,依托三类中心，建立责任会计制度,（1）设置责任中心，划分职责。 （2）编制责任预算，建立业绩考核指标。 （3）实施责任监控。 （4）编制责任报告。即业绩报告，是全面反映责任预算实际执行情况的会计报告，其内容主要包括：责任预算及其实际执行情况，产生的差异，对差异产生原因的分析，以及对进一步改进工作提出的建议等。,46,（5）业绩考核指标。 成本中心考核指标。 具体考核指标主要有成本降低额和降低率。（可控） 费用中心考核指标。通常，较为可行的做法是： 一是为其编制零基预算。 二是由有较丰富实际工作经验的专业人员对其工作质量和服务水平作出有根据的判断，对其成本控制业绩进行考核评价。 三是由相关业务部门及公司高层进行评议，综合打分作出定性评价。,47,利润中心考核指标：可控毛益。 可控毛益是利润中心在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部毛益。考核可控毛益可促使利润中心经理在其权责范围内综合考虑价格、销量、变动成本、固定成本等诸多因素对利润的影响，以达到对可控资源的最有效利用，努力实现利润最大化。 （6）进行业绩考核评价，决定奖惩。,48,4、成本管理,许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分摊到它们的产品和服务中去,4.1成本体系概述,成本是为了达到特定目的所失去或放弃的资源，含人力资源。,50,方法的准确性和实施成本之间有矛盾 公司一般采用两种成本体系：传统成本法和作业成本法（Activity Ba