1,外部环境分析,南开大学国际企业管理系 李 非,Strategic Management,本章主要内容,第一节 一般外部环境分析 第二节 产业环境分析 第三节 产业演变 第四节 国家竞争力,第一节 一般环境分析,一、外部环境的构成与特点 二、PEST分析 三、分析步骤 四、脚本法的简单介绍,一、外部环境的构成与特点,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,企业的外部环境构成,一般环境主要方面和主要内容,人口：地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等 经济： 增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率，等 政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策，等 社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念 科学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定不可知 H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划 第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO 第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测” 第四层次：地地道道的不确定性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,二、PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即： 政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,三、一般环境的分析步骤,1. 扫描（Scanning）：确定分析范围 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响,一般环境因素的敏感性,电话设备 石油 国民生产总值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技术变化 很高 高 社会变化 高 高 环境污染 低 高 中东政治危机 低 高,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测 结果预测与可能性预测 脚本法（Scenarios）：长期可能性预测 脚本：剧本、情节、概要 定量脚本法和定性脚本法 认识未来，而非推导未来 脚本：一般环境、产业环境、方案/战略,四、脚本法的简单介绍,1950年代，由Kahn學者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，並研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。 殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，並為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大衝擊。 情境分析法早被知名企業廣為運用，且依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%。,案例：Shell公司的环境分析,特点：1）高度参与； 2）采用脚本法 70年代OPEC的出现导致的价格上升，80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利并预测石油价格还可能上涨。 该公司使用脚本分析法进行预测。认为一种可能性是OPEC协议破裂，石油价格下降到15$/桶。 1984年，向下属公司提出对这种可能性做出预防措施。,案例：Royal Dutch/Shell（续）,其他公司（如Exxon）实施多样化 壳牌公司围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站 1986年1月，壳牌公司完成上述变革 此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降 2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。 1988年，壳牌公司的净资产收益率为8.4%，行业平均为3.8%,脚本法的基本步骤,（1）確認決策焦點（decision focus）：意即確定所要進行的決策內容項目，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。 （2）確定關鍵決策因素（key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項成功與否關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。 （3）分析外在驅動力量（external forces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。 (关于脚本法，详见：本人Word电子版讲义),脚本法的基本步骤（续）,（4）選擇不確定軸面（uncertain axis）：將高衝擊水平、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenario logics）。 （5）選擇並增修情境內容：選定二至四個情境，並針對各個情境進行各細節的描繪，並對情境本身賦予血肉。 （6）分析決策涵義：回到決策主體上，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。,脚本法的基本步骤(提纲),1识别变化的驱动因素 2将各种因素归纳成一个有意义的框架 3形成最初的脚本（7-9个） 4将脚本减少到2-3个 5编写脚本 6评价各脚本对企业战略的影响,七步脚本法,1.识别间接环境因素及其变化 例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等 2.识别直接环境因素及其变化 例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等 3. 间接环境因素各变化的发生概率 4. 直接环境因素各变化的发生概率 5. 直接环境因素各变化的战略重要性 6. 脚本矩阵（发生概率战略重要性） 7. 选用脚本：重要、可能性大； 或然脚本：重要，可能性不大。,脚本矩阵,南方某市政公司环境的脚本分析,环境因素 企业业务 及其变化 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 （代理甲方） 与养护 1.“两驾马车”模式趋势 （1）保持不变 可能不变；也 保持不变 可能不变；市 可能由管委会 政设施管理可 直接完成 能归管委会 （2）总公司 代理甲方的地位 彻底企业化 彻底企业化； 彻底企业化， 消失，或归入甲方 即以乙方身份 市政设施管理 或管委会彻底 成为施工单位 承担甲方任务 可能归管委会 政府化 （乙方）,南方某市政公司环境的脚本分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 2. 区域经济的发展趋势 （1）发展得好， 业务量大 业务量大 业务量大 前景好，税收多 管委会 管委会 管委会对 对价格不敏感 对价格不敏感 价格不敏感 （2）发展减缓 业务量减少 业务量持平 业务量持平 前景不明， 管委会对价格 管委会对价格 管委会对 税收减少 敏感 敏感 价格敏感 3. 管委会自身变革 （1）保持不变 保持不变 保持不变 保持不变 （2）提高资金使用 管委会价格敏感 管委会价格敏感 管委会价格敏感 效率,改善市政管理 提出更多要求 提出更多要求 提出更多要求,南方某市政公司环境的脚本分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 4. 市场由区域垄断向竞争性市场转化 （1）不转化 保持现状，是生存 保持现状，是生存 保持现状，是生存 与发展的机遇 与发展的机遇 与发展的机遇 （2）转化，动因 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 可能是政府政策， 甲方代理 或管委会 失去保障地位 价格敏感性提高 有战略重要性的脚本： （1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境脚本） （2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的脚本）,第二节 产业竞争环境分析,本节重点介绍： 一、五力分析架构 二、五力分析的具体内容,产业环境分析,产业环境分析为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策. 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,一、五力分析架构,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,mporterhbs.edu,Michael E. Porter,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,供应商: 向组织提供投入要素 管理需要寻求可靠的投入要素来源。供应商提供原材料, 零部件和劳工。 由于短缺、工会和缺少替代品而很难与供应商打交道 掌握稀缺资源的供应商可以提高价格，处于有利的讨价还价地位 供应商的力量取决于：是否存在其他供应商、供应商所处于集中程度、是否存在替代品以及企业能否实现向后一体化等因素。 替代品：功能效用相同的产品 买主: 购买商品的人. 通常会有不同的购买者集团，比如，对康柏电脑来说，有企业、家庭和政府用户 不同条件和环境下的买主具有不同的讨价还价能力。,潜在进入者： 进入障碍防止新的竞争进入：规模经济性（大规模生产的成本优势），品牌偏好（顾客喜爱某一品牌） 现有竞争对手: 生产相同产品的其他组织 竞争对手之间的竞争通常是管理者面对的最严酷的抗争 激烈的竞争往往意味着低价格。利润难以实现,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清