.附件1：华东理工大学毕业论文（设计）开题报告宝武钢铁的产品策略研究商务管理（3）黄宠慧摘要：钢铁产业对于一个国家的重要性不言而喻，是一个国家的基础工业，涉及面广，产业关联度高，钢铁工业的发展水平主要体现在钢铁生产总量（目前很多大型钢铁企业更关注人均钢产量以提升竞争力）、品种、质量、经济效益和劳动生产率等方面。一个国家工业化发展，都必须拥有相当发达的钢铁工业作为支撑。2016年12月1号在上海，宝钢和武钢正式合并，合并后名称为中国宝武钢铁集团（以下简称“宝武集团”）。原本就处于国内领先地位的两大钢铁央企整合以后，在钢铁行业的严冬时期，特别是全国钢铁普遍处于亏损区，国家去产能的形势下，能否在核心竞争力上实现提升，关键要看能否在高端产品领域打造出一番新天地，能否通过优势互补的方式合理调整产业结构，增强在国际市场上的竞争力。本文通过宝武合并前的主要产品策略、市场竞争力及占有率分析；宝武合并后由原本的竞争对手变成一个钢铁集团后通过对整个集团的产品整合，产品结构调整，品牌效应，产品创新，区域化，主要产品如何应对来至于竞争对手的威胁这几个方面的突出问题进行分析，并提出相应的对策及措施。通过研究发现，宝武钢铁合并后通过产品的区域优化整合，优势互补，提升品牌效益等措施可以有效的增加产品的销量及效益，但是在国际上如何从产能的领先，做到高端产品的领先，必须在核心竞争力有质的提升，对新产品及高端产品的研发必须大力投入。关键词：钢铁产业 ；并购重组；产品策略；核心竞争力1前言1.1 研究背景钢铁行业对于一个国家的重要性不言而喻，是一个国家的基础工业，涉及面非常广，产业关联度高，钢铁工业的发展水平主要体现在钢铁生产总量（或人均产量）、品种、质量、单位能耗、排放、经济效益和劳动生产率等方面。一个国家工业化发展，都必须拥有相当发达的钢铁工业作为支撑。宝钢股份是中国最大、最现代化的钢铁联合企业，是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为稳定。武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日建成投产。武钢是中国三大钢铁央企之一（另外两家钢企是宝钢和鞍钢）。兰格钢铁网2015年8月分析报告中指出：通过2015-2020年钢铁企业排名行业市场竞争力调查及投资前景预测报告，总结了2015年中国钢铁企业排名50强名单排名情况，宝钢排名第一，武钢排名第四。2015年是钢铁行业自2008年金融危机以来真正一次的全行业危机，从2015年年初的钢铁效益微利时代甚至低于白菜价到三季度开始全行业严重亏损至年底，主营业务全年累计亏损超过1000亿元。行业龙头宝钢股份，盈利降幅超八成，却仍以9.61亿元稳坐“头把交椅”。而武钢股份整年亏损68亿元，与酒钢一并成为亏损王。2016年初，钢铁行业“去产能”被列为中央经济工作会议首要任务。2月初，国务院印发关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见，鼓励企业通过主动压减、兼并重组、转型转产、搬迁改造、国际产能合作等途径，退出部分钢铁产能。作为国资委下属的钢铁行业龙头企业，宝武合并符合当下供给侧改革和去产能的战略要求。2015年宝钢和武钢的粗钢产量分别为3494万吨和2578万吨，合并后的企业至少具备6000万吨的年粗钢生产能力，市场占有率达到7.5%，超过河钢集团，成为中国第一、世界第二的超级巨无霸，全球钢铁行业排名也将因此改写。不仅如此，宝钢和武钢产品结构相似，均为国内板材龙头，合并后核心产品的市场占有率基本在50%以上，议价能力也将大幅提升。最终2016年12月1日在上海，宝钢和武钢正式合并。在这种背景下本文着重对合并后宝武钢铁的产品策略进行研究。1.2 研究意义理论意义纵观全球钢铁发展有100多年的历史，中国在全球钢的钢铁处于产量高，产品总体附加值底下，在国际上处于中低水平，虽然中国的钢铁企业兼并重组近些年来不断增多，但除了产量的进一步提升，未对中国的钢铁产品质量，产业机构和品牌有质的提升。本文通过研究宝武合并后如何采取有效的产品策略，进一步丰富了钢铁企业理论界产品策略的研究结果。实际意义钢铁产业对整个国家的重要性不言而喻，在国家的制造业有着举足轻重的地位。对宝武合并后对集团钢铁产业的产品结构进行优化和调整，对提高市场的密集度有重要作用，宝武钢铁行业的产品品牌提升的策略，有利于提高钢铁产品的品牌形象。本文通过对宝武钢铁合并后的产品策略提出有效的建议和措施，对宝武钢铁的产品在全行业的提升及公司的决策有一定的参考意义。2016年12月1日在上海，宝钢和武钢正式合并。合并后的宝钢和武钢粗钢产量将达到6071万吨，跃居世界第二。国际钢企并购成功案例表明，并购重组的核心是实现产品结构优化与资源深度整合。“宝武整合以后，能否在核心竞争力上实现提升，关键要看能否在高端产品领域打造出一番新天地，能否通过优势互补的方式合理调整产业结构，增强在国际市场上的竞争力。”纵观全球钢铁行业并购史，美日欧等地区的钢铁行业兼并重组都经历了由小到大、由局域到全球、由政府主导到政府引导、由扩规模到去产能的发展过程。国际钢企并购成功案例表明，并购重组的核心是实现产品结构优化与资源深度整合，这也是我国钢铁行业整合需要借鉴和学习的地方。钢铁业的成本压力短期内难以缓解，相当一部分原燃料的采购成本“下降的希望”不是很大，但钢材市场需求趋缓的走势却还会延续。 需求减，成本难降，价格难涨，出口难增，将成为近几年国内钢铁市场运行的“基本特点”。市场好时产钢越多效益越好，市场不好时产钢越多亏损越多，钢铁行业必须加快从以产能扩张和产量增长为主要特征的投资驱动型，向以产品研发、经营模式创新等为主要特征的创新驱动型转变。从企业长远发展来看， 钢铁企业应通过加强科技创新，研发出技术含量高的高端产品， 提升产品的市场竞争力，进一步拓展市场空间。产品策略是钢铁企业永恒的课题，也是所有企业所必须研究的核心内容，产品策略是市场营销4P组合的核心，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。从社会经济发展看，产品的交换是社会分工的必要前提，企业生产与社会需要的统一是通过产品来实现的，企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的，从企业内部而言，产品是企业生产活动的中心。因此，产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。因此宝武合并后必须首先以产品策略为提升自己的首要出发点，作为首要核心发展方向。本文对宝武合并后集团如何在产品策略这一问题上做一些研究和探讨，提出自己的对策和建议。1.3 研究思路、研究方法、论文结构1.3.1研究思路首先本文在前言介绍了研究背景及研究意义，介绍了对宝钢和武钢进行了简单的介绍，同时在钢铁行业国家去产能的总体要求下对宝武钢铁的产品核心能力进行展望。其次通过大量的文献阅读介绍了国内外诸多钢铁巨头通过兼并重组后对自身企业的如何发展，如何增加企业的产品竞争力等做了详细的介绍。最后通过对宝钢及武钢原先产品策略的现状及合并后所面临的问题分析，提出合理的对策措施。1.3.2研究方法本文通过运用“SWOT”分析法等战略管理及理论，通过对宝武钢铁的调研，查阅资料，了解宝武钢铁的最新动态，结合战略管理的理论知识，对宝武合并后所发生的产品现状和面临的机遇分析，找出问题点，提出宝武钢铁产品策略的有效对策和措施。1.3.3论文结构文章第一章介绍了研究背景及意义介绍了钢铁行业的重要性及对宝武钢铁进行了介绍，同时介绍了宝武钢铁合并的情况。文章第二章通过介绍了产品策略相关理论知识及通过文献综述介绍了国内外钢铁行业的并购重组历程，提出了兼并重组对钢铁行业的有利因素，引出宝武合并的产品策略问题的研究。文章第三章介绍了宝武钢铁的产品策略现状及合并后所面临的问题，通过对宝武钢铁的调查研究分析现状，有效并具有针对性的提出了合并后的问题所在。文章第四章通过宝武钢铁的现状及现有的产品策略，针对合并后面临的新问题进行分析提出对应的对策和建议。文章第五章总结全文，并展望宝武钢铁的未来，同时提出宝武合并对中国钢铁行业发展的历史意义。2文献综述2.1产品策略相关理论Word文档2.1.1产品的概念产品有明确的特点，如它的形状、色彩、尺寸、设计和包装。消费者购买产品不仅仅是为了满足单一的需求，还因为产品拥有一定的特点，可以整合许多需求。企业经常制造许多产品，称之为产品组合，来尽可能多地满足客户需求。许多产品是大规模生产的，相互竞争的产品间的差别很小。因此，大多数产品被冠以品牌以被消费者识别。因此制造商往往在产品的品牌宣传上大做文章，通过品牌知名度来吸引顾客。（注：市场与市场营销P122-123）安索夫认为，企业获得成功的秘诀就是要用新产品开发、市场渗透、市场开拓和多元化四种战略开实现，认为产品战略是产品与市场的配合。产品的战略管理其实是动态管理，是一种创新性的、与时俱进的的管理过程，是对企业得现在及未来的整体经营活动实行战略性管理，是企业产品管理发展的高级阶段。2.1.2新产品开发商业市场是动态的，他们经常变动。成功的企业必须认识到这些变化，并且要适应这种变化，在面临产品生命周期的末端，必须开发新产品来吸引消费者及增加企业效益。新产品开发的定义是一个使产品有新的特点或为顾客提供新的好处的过程，其范围涵盖了全新产品的开发及现存产品的改良。新产品的开发分为产品创意、甄别、商业分析、开发、市场试销、产品发布六个阶段。（注：市场与市场营销P123-129）2.1.3产品生命周期产品从投入市场到最终退出市场的全过程称为产品的生命周期，该过程一般经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段，产品的市场占有率、销售额、利润额是不一样的。导入期产品销售量增长较慢，利润额多为负数。当销售量迅速增长，利润由负变正并迅速上升时，产品进入了成长期。经过快速增长的销售量逐渐趋于稳定，利润增长处于停滞，说明产品成熟期来临。在成熟期的后一阶段，产品销售量缓慢下降利润开始下滑。当销售量加速递减，利润也较快下降时，产品便步入了衰退期。产品生命周期形态可分为典型和非典型。典型的产品生命周期要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期，呈S型曲线。非典型形态有“循环再循环”型、“扇型”、“非循环型”等。研究产品生命周期对企业营销活动具有十分重要的启发意义。如何研究产品延长产品的生命周期对企业的产品策略有着重要意义。延长产品生命周期的主要方法有：改变产品自身、调整产品价格、改变分销方式、改变促销方式四种方法。2.1.4“SWOT”分析法“SWOT”分析法是由美国哈佛大商学院率先采用的一种经典分析法。它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导却进行战略选择和制定。其内容是把研究对象面临的内部优势因素(Strengths)、劣势因素（weaknesses）、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Theats)，通过现状调查研究罗列出来，并以矩阵的形式排列起来，后续再分析各种原因，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相对应的措施对策等。2.1.5波士顿矩阵波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。波斯顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中：“问题”业务、“明星”业务、“现金牛”业务和“瘦狗”业务。波斯顿矩阵法原理就是企业经营需要持续的现金支持。它可以帮助我们分析企业的投资业务组合是否合理。一个企业如果没有现金牛业务，说明它当前缺乏足够的现金来源以支撑长久的发展；如果没有明星业务，说明无法在未来有