第七章 项目范围管理,系统集成项目管理工程师教程,目的,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。 要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成 。 项目包括什么？不包括什么？,项目范围管理,范围计划编制 定义范围管理计划 范围定义 项目范围说明书 创建WBS 细分可交付成果物 范围确认 正式接受已完成的项目范围 范围控制 控制范围变更,项目范围管理,让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。 对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。,范围,产品范围：表示产品或服务的特性和功能 以产品需求作为衡量标准 项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作 以项目管理计划是否完成作为衡量标准 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。,项目范围细化,使项目范围具体化、层次化、结构化 达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险 工作分解结构（WBS）,项目范围确认,项目干系人正式承认项目范围。 项目范围确认贯穿项目整个生命周期。,项目范围确认的意义,明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。 确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。,项目范围控制,项目实施阶段（计划执行） 项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任,提高项目范围管理,用户参与 明确的需求 范围变更控制管理系统,本章要点,7.1 范围计划编制 7.2 范围定义 7.3 创建工作分解结构 7.4 范围确认 7.5 范围控制,范围管理计划,是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。 范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。,范围计划编制的输入,1、环境和组织因素 包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。 2、组织过程资产 3、项目章程 4、项目初步范围说明书 5、项目管理计划,范围计划编制的工具和技术,1、专家判断 2、样板、表格与标准 工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格,范围计划编制的输出,1、项目范围管理计划 如何准备详细项目范围说明书 如何从详细范围说明书创建WBS的过程 详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程 控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。,本章要点,7.1 范围计划编制 7.2 范围定义 7.3 创建工作分解结构 7.4 范围确认 7.5 范围控制,项目范围定义,基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。 目的： 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。,项目范围定义,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。,范围定义的输入,1、组织过程资产 2、项目章程 3、项目初步范围说明 4、项目范围管理计划 5、批准的变更请求 核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更,范围定义的工具和技术,1、产品分析 每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。 2、其它方案识别 通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法和横向思维。 3、专家判断,范围定义的输出,1、项目范围说明书（详细） 详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作； 是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标； 2、更新的项目文档,项目范围说明书（详细）,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。,项目范围说明书（详细）,项目的范围和目标 产品范围描述 项目边界 项目的可交付物 产品可接受的标准 项目的约束条件,项目的假定 初始的项目组织 初始被定义的风险 进度里程碑 量级成本估算 项目配置管理需求 已批准的需求,本章要点,6.1 范围计划编制 6.2 范围定义 6.3 创建工作分解结构 6.4 范围确认 6.5 范围控制,WBS (Work Breakdown Structure),创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 任务分解的过程 将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。 任务分解的结果 WBS（任务分解结构）。 WBS 最底层的WBS单元叫做工作包,WBS实例,PMI定义WBS,是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。 它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。,PMI定义Work Package,WBS的最低层次的可交付成果 这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成 工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动 工作包应当由唯一一个部门或承包商负责,WBS意义,使项目明确、清晰、透明、具体 保证项目结构的系统性和完整性 建立完整的项目保证体系 明确项目相关各方责任 直接作为进度计划和控制的工具 为信息沟通系统提高依据 是其他计划和控制措施制定的基础和依据,WBS类型,清单（分级的树型结构） 图表,清单类型,1. 变化计数器 1.1 比较两个版本的程序 1.1.1 预处理 1.1.2 文件比较 1.1.3 结果处理 1.2 找出修改后的程序中增加和删除的代码行 1.2.1 找出增加的代码行 1.2.2 找出删除的代码行 1.3 统计修改后的程序中增加和删除的代码行数 1.3.1 统计增加代码行数 1.3.2 统计删除代码行数 1.4 统计总的代码行数 1.5 设定标记以指示修改的次数 1.6 在程序的头部增加修改纪录,图表类型,任务分解过程,输入,分解,WBS,创建WBS的输入,1、组织过程资产 2、项目范围说明书 3、项目范围管理计划 4、批准的变更请求,创建WBS的工具和技术,1、工作分解结构样板 PMI的工作分解结构的实践标准 应用领域的标准化模板 2、分解 分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。 项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划 分解粒度问题 WBS编码设计,创建WBS的方法,1、使用指导方针 2、类比法 3、自上至下 自下至上方法（常用）,1 确认并分解项目的组成要素,先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？,WBS编号,WBS与OBS（组织分解结构）,WBS与其他结构的区别,CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构 定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。 OBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构 显示工作被分配到组织单元。 RBS (Resource breakdown structure)：资源分解结构 OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。 BOM (Bill of Material)：材料清单 制造产品所需零部件等的分级层次。 PBS (Project breakdown Structure) ：项目分解结构 即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。,2 分解方法,生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。 项目重要可交付物为第一层。 子项目为第一层，再进一步分解。 。,分解标准必须统一,学生管理 按照生命期分解 规划 需求 设计 编码 测试 提交 根据产品组成部分 1.1招生管理 1.2分班管理 1.3学生档案管理 1.4学生成绩管理,分解标准必须统一,不能同时使用两种方法 招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理 规划 需求 设计 编码 测试 提交,3 确定分解是否详细,确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。 不同的可交付成果可能有不同的分解层次。,4 确定项目交付成果,确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。,5 检验分解结果的标准,最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义） 最底层要素是否有重复的 每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展 最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排,分解工作的原则,各层次保持完整性，避免遗漏 工作单元避免交叉 相同层次工作单元应有相同性质 工作单元应能区分不同责任者和工作内容 便于项目管理进行计划控制和管理需要 最底层可管理、可定量 包括管理工作和分包 最底层是工作包,滚动波式计划,近期工作计划细致，远期工作计划粗略。,实际操作中要注意的问题,1要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS帐目分解结构。,实际操作中要注意的问题,2对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。,实际操作中要注意的问题,3进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。,实际操作中要注意的问题,4对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。,实际操作中要注意的问题,5并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分