12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,1,修炼职业经理人12项,Tuesday, August 4, 2020,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,2,12项修炼,思维技能 组织技能 绩效管理 个人风采,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,3,职业经理人的12顼修炼,拟订计划,制定决策,解决问题,思维技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,5,职业经理人12项修炼,制定标准,成果管制,绩效考核,绩 效 管 理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,6,职业经理人12项修炼,专 业 风 采,主持会议,沟通表达,个人管理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,7,思维能力是首要的能力,效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT 效果是：做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 思维能力是最重要、最抽象、最难培养。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,8,职业经理人的素养, 职业经理人是什么样的人？ 以担任管理职务为职业的人才： 职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,9,职业经理人所需要的职业化能力, K专业知识（商业、法律、产品、科 技、管理等） A敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） S纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,10,职业经理人 的七项恶习,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己 的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,11,高层主管的任务, 建立愿景 制定战略 分配资源,管理工作,战略理念,一般管理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,12,中层主管的任务,制定标准,建立程序,实施管理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,13,IT平台,个人态度与技能,员工素质平台,员工管理平台,产、销、人、发、财,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,何去何从,攻、守、规模,所有员工,初级主管,高阶主管,中层主管,企业架构,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,14,职业经理人应有的动机（M）,生活质量,上司认同,部属支持,事业成就,自我实现,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,15,职业经理人应有的知识（K）,法律,政策,产品,行业,公司,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,16,职业经理人应有的态度（A）,主动负责,追求卓越,以身作则,乐观积极,忠诚肯干,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,17,职业经理人应有的习惯（H）,保持健康,终生学习,自我反省,善用时间,掌握信息,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,18,职业经理人应有的习惯（H）,互赖(我们),独立(我),依赖(你),公众成功,个人成功,主动积极,以终为始 始,要事第一,双赢思维,统合综效,不断更新,知彼解己,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,19,职业经理人应有是习惯（H）,3.要事第一 个人管理的习惯,1.积极主动 个人愿景的习惯,2.以终为始 个人领导的习惯,4.双赢思维 人际关系领导的习惯,5.统合综效 创意合作的习惯,6.知彼解己 同理心沟通的习惯,7.不断更新 持续更新的习惯,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,20,管理的定义,管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程; 管理是协调别人的活动过程 。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,21,管理的实质,通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效; 运用各项技术; 使用各种资源; 达成组织目标.,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,22,管理对象(资源),人、时、物、钱 客户、信息、技术、,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,23,职业经理人的日常工作,1.设定目标,4.评估绩效,2.组织资源,3.激励与沟通,5.培养 人才,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,24,客户满意度 竞争优势赢取,过去,评价管理者的新标准,工作是什么? 工作是对他人产生价值的一种活动; 价值是什么? 价值是对他人产生的一种贡献.,效率提升 生产力提升,管理者贡献的关键点,现在,管理者贡献的关键点,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,25,第一项修炼制定计划,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,26,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,27,计划的 要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,28,不同阶层主管负责计划的内容,中层主管 制定计划的目的,计划要能配合上级主管的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,29,管理循环,A P C D,计划,执行,检查,修正,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,30,PDCA循环的特点,周而复始 大环带小环 阶梯式上升 统计的工具,A P C D,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,31,统计的工具,PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段PDCA 八个步骤： 分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）； 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）； 针对主要原因，采取解决的措施（5W 1H）,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,32,回答“5W 1H ”,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT到达什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO有谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎么执行？,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,33,七种工具,排列图 直方图 控制图 因果图（鱼骨图） 相关图 分层法 统计分析表,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,34,第二项修炼制定决策,英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,35,决策的技能,前提假设 推论能力 信息收集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏弈竞局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,36,决策的工具,矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模拟,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,37,决策的五个要素,确定性质是否常态,找出边界条件、目标、最低目标,执行中收集反馈以便修正,同时考虑如何执行、谁来执行,达成目标的正确途径,确定性质是否常态,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,38,第三项修炼问题处置,问题的类型 问题解决的程序 问题解决的工具,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,39,解决问题,“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,40,解决问题的技能,界定问题、收集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,41,脑力激荡法,先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,42,分类图法（点子分类）,掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法； 把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起； 找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起；,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,43,第四项修炼团队建设,团队的特征 团队三要素 团队形成过程,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,44,领导力,团队三要素,团队,方法统一,关系建立,寻找、传达愿景、建立共识、积极思考,建立关系 促进团队 调和差异,建立规范 整合新人 创新方法,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,45,团队建设的技能,建立共同愿景与目标的能力； 调和与应用成员差异的能力； 制定共同规范； 整合新人； 从经验学习、引导团队寻找正面方向； 促进建设性的冲突。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,46,团队建设的工具,深度会谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,47,有效团队的特征,团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员成败与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其职； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,48,第五项修炼