北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,项目工作,合同 要求,系统实施,OpEx 滚动预算,投资项目 审批,CapEx 滚动预算,项目完成情况,完成 设计,实施 推广,预算系统的设计、配置 数据导入、系统上线 用户培训,模版改进 滚动预算,项目分类 项目申请流程、模版 项目评估方法、工具（业务案例） 项目负责人培训和培训材料 项目评估打分体系 项目审批组织设计和流程 项目标准假设、标准成本,b,b,b,b,b,b,b,新增能力项目预算模版、流程 现有能力维护项目预算模版、流程 办公固定资产及软件购置预算模版、流程 在建项目预算模版、流程 预算汇总与调整 预算汇总、调整方法总结 CapEx盘子确定方法,b,b,b,b,部分,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,第二阶段运营支出预算汇报主要内容,一、预算系统Hyperion Pillar 上线,二、Opex滚动预算运行,预算模板变化简化各部门的工作，避免整合中的错误 预算意识变化汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑 广告类费用项目的事前、事中和事后控制 建立行政管理费标杆,固化预算编制逻辑 提高预算汇总的准确性 便于预算分析和预算调整 加强与系统的数据整合,三、Opex滚动预算运行分析,手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患,下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目,由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡,各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因,准确性,合理性,可追溯,可细化,现有以Excel为基础的预算编制过程中 的主要问题,系统上线（滚动预算）,系统需求分析,关键用户培训,项目准备,模板设计,最终用户培训,系统配置,200多兆的文档,项目管理文档,预算系统实施过程和知识传递,固化预算编制逻辑,提高预算汇总准确性,便于预算分析和调整,加强与MIS系统整合,预算科目与报表结构 责任组织结构 成本分摊方法 标准比率 各类预算项目的编制方法,预算系统带来的主要变化,预算 系统,MIS 系统,Opex滚动预算主要变化模板 规范和简化模板减少各部门的工作量,系统中已经建立各部门人数,各部门提供标准每人每月费用,模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护,模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张,网络部,市场部,行政物流中心,返修费用 代维费用 备品备件费用 仪器仪表费用 网络服务费,广告类费用项目,网络优化中心 运行维护中心 郊区运营中心 传输中心,市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心,存货类采购 非存货类采购 备品备件,各职能部门 各执行中心,汇总部门,费用类型,涉及部门,Opex滚动预算主要变化意识变化 汇总部门起到更重要的作用,上报需求,审核、汇总,预算经理,不是简单的汇总者， 而是合理优化和整合者,Opex滚动预算主要变化意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性,Opex滚动预算主要变化广告类费用项目 事前、事中和事后控制,事前控制,事中控制,事后控制,输入系统,预算系统数据 导入系统,输出系统中的实际值 与预算系统数字比较,Opex滚动预算主要变化行政管理费用 建立标杆,业务招待费标杆,每人每月/元,2002年各部门水平,标杆,Opex滚动预算运行分析各期间分析 滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务,2003年第一季度,本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化,2003年第二季度,市场类项目费用增加 (+),网内网间结算支出减少 (-),销售佣金增加 (+),2003年第三季度,2003年第四季度,滚动预算月和月实际值月份年度预算值下三个季度值,市场类项目费用减少 (-),网内网间结算支出减少 (-),销售佣金增加 (+),市场类项目费用减少 (-),网内网间结算支出减少 (-),销售佣金增加 (+),市场类项目费用减少 (-),网内网间结算支出减少 (-),销售佣金减少 (-),5845.28,5862.28,Opex滚动预算运行分析 各报表项目分析,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,新的预算所带来的变化延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场的变化能力,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,第6年,第7年,第8年,3年滚动规划,1年业务规划,项目计划时间 （项目生命周期）,18个月时长按季度 Capex滚动预算,18个月预算时长内准备开始的所有项目,Opex滚动预算,新的预算所带来的变化按照新的项目功能分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性,局部示例,项目发起部门,项目共同发起部门,需求提出部门,发起部门和共同发起部门的责任分工,新的标准功能分类做为项目需求产生的基础,原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。 但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排只是适应现状的过渡性办法。,新旧项目分类的对比旧的分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开,新投资项目,利用现有资产的投资项目,大型技术改造,改扩建,设备更新,新建,续建,优化 项目,新建、 续建 项目,新增能力 建设项目,现有能力维护项目,现有能力维护项目,与项目相关的办公固定资产购置,办公楼 建设项目,办公固定资产购置,与项目相关的局房 建设 项目,BMCC现行的统计分类,建议的新的项目评估分类,GSM网,新技术 新业务,传输工程,业务支撑系统,网络支撑系统,局房土建,零购,与项目直接相关的,间接相关的,建议项目申报和审批的变化突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex,与项目相关的 Capex部分,与项目相关的Opex 部分,项目申报 （Capex+Opex）,职能部门1,职能部门2,部门1,部门2,部门3,部门4,项目与Capex相关的部分,项目与Opex相关的部分,计划建设部审批 （Capex预算）,财务部审批 （Opex预算）,A类项目审批,B类项目审批,C类项目审批,D类项目审批,跨部门项目预审和审批机构,财务处理,业务部门1,业务部门2,部门3,部门4,横向协调,施工设计,下计划 任务书,可研,筛选/ 立项,可研 报告,投资到位/ 开工建设,预可研,后评估,将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评估和筛选能力。,项目前评估的任务预算,项目后评估的任务总结可持续性评估,总结,可持续性评估,达到 生产能力,需求调研 和 机会评估,项目终点,竣工/ 账户关闭,项目建设期（第0年）,项目运营期（第1-T年）,项目计算期,项目准备阶段,项目实施阶段,项目总结阶段,现状 分析,后评估 报告,第T年,业务 案例,设计 报告,计划 任务书,项目批准 委托设计,机会 确认,业务 案例,北京移动内部完成,项目 筛选,项目 批准,批次 计划,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,对资本支出预算总额的合理性分析,销售/Capex,EBITDA/Capex,Capex/平均用户数,平均,2.38,1.64,941,3.31,2.26,545,基本业绩目标 下的Capex,挑战目标 下的Capex,35.6亿,34.54亿,34.8亿,35亿,33.9亿,33.8亿,34.8亿,34亿,目前,37亿,假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话,从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。,项目汇总结果概览初步资金需求汇总结果,固定资产投资预算调整思路。,03 年 预 算 上 限,03 项目 投资 上报,漏报,在 建 工 程 结 转,可 分配 资金,新批 项目, 多报 误报 时间 错误,Opex,已 下 达,挖潜,03 资 金 需 求,扣除,挖潜,未 下 达,将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力 优化投资实施方案,超出,初 步 资 金 需 求,实际可分配资金,挖潜,项目最终汇总结果概览,由于对项目统计的 处理不是很正规， 造成统计误差,剔除Opex部分,剔除上报时 重复统计部分,5,2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）,2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。 随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年可支配预算总额越来越小 经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比预算仍然多出4.45亿。,办公,维护,B类,C类,D类,续建,载频相关,基建,预算 37,16.5,0.5,27,7,预算差,24.45,20,4.45,13.15,1.71,2.55,新增 和 优化,A类 项目,传输,2.53,支撑,2.19,新业务,4.87,54%,7%,10%,9%,20%,2003capex投资需求27.5亿续建16.544亿,分类后A类投资 需求与预算差,A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。,按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足今年预算要求。,假设新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额10,假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算）,个别上报的项目不批准 和维修办公预算调整等 （对所有Capex）,漏报和或 B、C、D类项目上马,总公司新下达项目,预算估计不足的项目4%,其它由于市场变化 造成的不可预见，需要投资储备（如土建提前）,1.62,2.7,.13,现有的A类项目调整规模,预算调整的方案设想,？,？,？,1,2.55+?,4.45（弥补投资总额 与预算缺口）,（净差额占新增项目6%）,估计需要从现有A类项目中调整出2-4亿资金,若从经济效益的角度论证，并非所有的A类项目都符合经济的要求。而某些在B、C、D类的项目也并不见得不重要，只是需要进一步论证或需求不确定。,B-BOSS、BOSS综合网管,B类项目 （可能上马的与集团相关的项目）,5000万,BOSS新业务开发（取决于新业务）,3000万,网上营业厅，集团要求年内建成,1000万,D类项目,BOSS搬迁,300万,EAM项目，需要进一步论证,B类项目 （或多或少要上）,典型项目举例,A类项目 （被认为是战略性项目）,IDC,2000万,WLAN,6000万,调整的原则,对于未完成的在建项目，尤其是2002年以前开工的项目尽快清理，弄清楚额外资金需求。（在决策时对已发生的投资应当视做沉淀成本，不与考虑；而应当以是否有增量效益为对项目是否继续进行投资的依据新追加的钱