,项目时间管理,1,为什么要进行项目的时间管理?,目录,项目时间管理的基本概念 项目时间管理的过程, 1 时间管理的基本概念,1.1 项目时间管理的基本问题 1.2 PMBOK的项目时间管理概念,1.1 项目时间管理的基本问题,项目时间管理的相关概念： 项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。 项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。 项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。,项目经理的时间管理,进度延误是项目的最主要问题 项目进度计划是项目最基本的控制工具 时间是最主要的成本依据 项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。 项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。,何时制定项目计划？,在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计划（WBS）前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划一般由项目经理来制定。 里程碑计划是非常粗的WBS计划。在后续阶段，项目经理应细化里程碑计划，形成WBS计划。如果项目的规模较大（例如项目组成员超过50人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。,谁来批准项目计划？,项目计划由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。 一般地，项目的里程碑计划会作为软件项目合同的附件，因此，签订软件项目合同时，用户方也会审查项目的计划。 作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果，作为开发方会检查项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。,谁来编制项目计划？,项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,项目计划的类型,项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。 具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。,项目计划的里程碑计划,里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表：,项目实施计划与项目进度计划,项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。 项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。,项目计划制定的原则,（1）目的性 （2）系统性 （3）动态性 （4）职能性 （5）完整性 （6）相对稳定性,1.2 PMBOK的时间管理,在PMBOK体系中，与项目计划管理有关的部分，体现在PMBOK9个知识领域之一的时间管理知识领域中。 PMBOK的时间管理在方法、技术等方面，比较完整和全面，是我们项目管理比较好的参考依据。,2 项目时间管理的过程,项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的： 1、活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项目细目。 2、活动排序-明确各活动间的相互联系性。 3、活动历时估计-估计各活动所需时间。 4、制定进度计划-分析活动间排序，活动所需时间和 资源以做出项目进度计划。 5、进度计划控制-控制项目进度变化。,5.3制定项目 管理计划,5.4指导与管理 项目执行,5.6整体变更 控制,5.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义 6.2,制作WBS 6.3,卖方选择 12.4,组建项目团队 9.2,费用估算 7.1,风险管理 11.2-5,绩效报告 10.3,活动定义 7.2,活动排序 7.3,活动资源 估算 7.4,活动持续 时间估算 7.5,进度控制 7.7,制定进度 计划 7.6,项目范围说明书,WBS、WBS词汇表,资源可利用情况,项目管理计划 范围管理计划,活动清单 活动属性 里程碑清单,请求的变更,请求的变更 项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新） 请求的变更,活动资源要求 资源分解结构 资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求（更新） 项目日历（更新）,绩效衡量 活动清单（更新） 活动属性（更新） 项目管理计划（更新） 进度基准（更新） 进度模型数据（更新） 项目进度表 请求的变更 推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请 批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息 项目日历,16,2.1 活动定义,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划,分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分,活动列表 活动属性 里程碑列表 请求的变更,针对工作包进行分解，确定计划活动,17,滚动式规划,项目,子项目1,子项目2,子项目3,子项目4,任务1,任务2,任务3,任务4,任务,子任务1,子任务2,子任务3,子任务,工作包1,工作包2,工作包.,工作包2,控制账户：高层管理者的控制点，在工作包之上，是规划的基础,规划组合：控制账户之下，工作包之上；规划无详细计划活动的已知工作内容,18,活动属性,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB. ISO.,19,可以列入活动清单的每一项计划活动所具有的多种属性。包括： 活动编码 紧前活动 紧后活动 逻辑关系 提前时间 滞后时间 资源要求 强加日期 制约因素 假设 ,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,项目任务分解结构WBS的作用,良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。 认知层次：站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。 协同环境层次：在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，像一个软件项目，有用户、硬件设备供应商、第三方软件供应商和组织内部的不同部门。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。,项目任务分解结构WBS的作用,控制层次：认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。 WBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能用“一切以用户满意为”理由。,WBS的总体结构,WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、项目组成员管理项目所要求的最低水平。 结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息的对象层次，也应比低一层WBS的用户层次要高，以后依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内，建立太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到6个层次就足够了。 在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。,WBS的层次结构,对于一个软件项目，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优