全面预算管理与成本控制技巧 -从战略思维到执行,龚巧莉,许多成功和失败的案例,联想、海尔、中集、许继等等 他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 他们为什么失败？有哪些教训？,他们为什么成功？为什么失败？,从财务角度看制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。,利润（Profit),能力（competences) 设计机器；整合不同功能 建立运筹体系，行销新观念 制造,禀赋（Endowments) 规模；专利权；著作权； 地点；专业科学家 商举；赞助者；执照,知识(Knowledge),创新的本质 渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段,环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。,预算管理：,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,一、经济危机之下，预算与成本控制的必要性,以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？ 在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。,什么是有效的控制？,衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 有效的控制是要达到？,预测,规划,预算,实际,控制,多层次计划预算,对业务活动进行预算控制,全面计划预算体系,企业全面的预算体系,分析预算和执行,预算的作用,整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。 2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。 案例分析：组织流程的整合,预算控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义,全面的计划预算体系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划,成本计划 费用预算 资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,全面预算管理与成本控制是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程 全方位 全员,预算 与成 本管 理的 范围,二、预算编制基本技术与方法,1、 经济周期波动对预算的影响 中国经济周期：通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 预算目标重点： 收入还是控制成本？,例：中石油 2008年7月成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用； 成本措施：裁员8万（5%的员工总量） 鞍钢 2008年成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 太钢 2008年成本措施：考核岗位，不合格者降薪 资源规划：边缘业务分离改制,确定目标的原则,1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：,实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？,（1）企业预算目标确定,公司目标 战略规划,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标 管理,2、从需求分析开始的预算编制,销售 预测,根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,（2）企业财务预测,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润5500 (158）1600710万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,利润 预测,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 1956510624万元,资金 预测,3、预算的编制方式,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,资金管理的整体方案,资金预测,支持资金管理的几种组织模式,结算中心模式:,内部银行:,财务公司模式:,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,4.预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标,5.预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。,滚动预算,性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算,时间,期间1,期间2,期间3,期间n,期间 n+1,预测模型,滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。,案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。 汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为： 1.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比； 5.编制整个母公司的预算计划。 汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。 资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20,-7-,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,预算分析,单一期间的预算查询分析 多期间预算查询分析 预算数与实时的实际数比较分析 预算结构分析 预算差异分析,时间(年/季/日/时),对象(部门/员工/项目),元素(实物/时间/货币),6 预算编制的管理,预算 准备,企业预算指标分解,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,三、全面预算执行与控制,组织架构的选择 责任中心的划分 预算管理机构的健全 建立完善的资金结算体系和核算体系,确定预算单位,(1) 划分预算类型 -盈利性单位：如制造车间、运输车队； -资金占用单位：如采购、仓储、销售； -专项经费单位：如研发、技改、中试； -费用单位：如行政职能部门； -差额预算单位：如内部福利机构。 (2) 划分计价类型 -成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品； -内部转移类价格，如半成品、产成品； -计划类价格，如维修、运输、后勤服务。,-4-,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,预算控制流程及权利分配,公司,权利分配,职能部门,财务/CFO,CFO/CEO,财务/CFO,HR,预算目标,预算编制,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,预算执行,部门/财务,预算流程,1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,预算调整控制,2）预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。,宝钢预算的调整与追加,预算调整 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 预算追加 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,预算反馈报告系统,预算分析与评估体系 目