IT项目管理方法与实践,案例,你觉得他做的是项目吗？,张经理满怀信心带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技,术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将财务系统开发完毕，项目,很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的,财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，,似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人,员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测,试相关系统的功能。,答：,案例,你觉得他做的是项目吗？,某网通公司用户对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，,能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充,。,答：,案例,你觉得他做的是项目吗？,项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方,都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样,做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认,为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并,加盖印章。,答：,项目管理,整体管理通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，,随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来,范围,时间,成本,质量,人力资源,项目整体管理,沟通,风险,采购,启动,计划,执行,收尾,1.项目管理引入 2.范围管理 3.进度管理 4.成本管理 5.质量管理 6.沟通管理,PA1 项目管理引入,项目定义,1.,2.,项目是为达到特定的目的,在时间、成本、质量等三重约束,3.,4.,实现特定的需求,项目经理责任制,5.,一次性、努力的过程,目标分解与细化的法则,制定项目目标的SMART原则,1.项目目标必须是具体的（Specific）,1.项目目标必须是可以衡量的（Measurable）,3.项目目标必须是可以达到的（Achievable）,4.项目目标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic),5.项目目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,项目定义,示例：某信息化项目定义,范围：,完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户,端模块、维护模块）,进度：,项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收,成本：,项目预计投入不超过500万人民币,质量：,项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求,；系统安全符合GB*要求,PA2,范围管理,案例分析,项目经理老陈承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析,和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部,分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常，因此老陈决定直接在,客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是,发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，,但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。,请列出您的想法和建议,1.,2.,3.,2.1 项目范围管理概述,项目范围包括两个方面的含义：,项目需求范围：表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。,是否完成：由需求需求和技术指标衡量。,项目工作范围：为了完成具有所规定特征和功能的需求和服务必须完成的,工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量。,想,法,用户,需求,需求,范围,项目,工作,项目,范围说明书,2.1 项目范围管理概述,范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，如何制,定WBS；,范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；,制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组,成部分；,范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果；,范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变,更。,2.2 范围规划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指,南。,项目范围管理计划的内容有：,根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；,能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，,并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；,规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程；,控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更,控制过程有直接联系。,2.3 范围定义,范围定义的典型工具,1、需求分析,将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。,需求分析包括诸如需求分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功,能分析等技术。,2、工作方案识别,其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。通常使,用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。,2.3 范围定义,范围定义的典型工具,3、专家判断,每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。,4、利害关系者分析,利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与,期望形成文件。,分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以,量化，并编写出要求说明书。,2.3 范围定义,范围定义的成果,详细项目范围说明书,详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。,详细项目范围说明书详细地说明了项目需求或可交付成果及生成这些项目,交付成果所要求的工作。,详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共,同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和基线，并开展各项项目工作。,案例分析,C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻,译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软,件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。,W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该,业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想,要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认,可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该,系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。,案例分析,合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开,发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙,于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。,就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨,工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本,功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H,公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。,W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服,S主管将交付日期息兵2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善,，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发,现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能,的任务了。,2.4 制作工作分解结构,工作分解结构（ Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便于管理和控制,而将项目工作任务分解的技术。工作分解结构面向可交付物的项目元素进行层次,分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、,安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。,WBS的最底层工作单元被称为工作包，它是定义范围、规格、估算费用、时间,、进度安排的基础。,2.4 制作工作分解结构,WBS的用途,WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。 通过,WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意,味着对其进行了更详尽地说明。,属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排,在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明,书规定的工作。,2.4 制作工作分解结构,WBS分解实例,PA3,进度管理,虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时,已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻,Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人,员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进,度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成,员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。,4.1项目进度管理概述,项目进度管理过程,活动,资源,估算,持续,时间,估算,进度,计划,编制,活动,定义,W,B,S,活动,排序,进度,控制,进,一,步,定,义,范,围,进,一,步,定,义,时,间,进,一,步,定,义,成,本,进,一,步,定,义,时,间,项,目,进,度,计,划,进,度,检,查,评,价,调,整,3.1项目进度管理概述,项目进度管理过程,活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。,活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。,活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。,活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。,进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。,进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现,3.2 活动定义,一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期,历时、成本和资源要求。,项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认对处于工作分解结构,（WBS）最下层的项目工作包的进一步分解和界定。,项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排,进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。这些小的活动可以保障完成交付产品,项目的可实施的详细任务。,在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队,的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。,3.2 活动定义,项目活动定义的成果,活动清单：,包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理,解需要完成什么工作。,里程碑清单：,计划里程碑清单列出所有的里程碑,3.3 活动排序,三种依赖,强制依赖：工程化、强制性规律,外部依赖：依赖于外部因素，如供应,商供货,自由依赖：工序无必然规律，灵活选用,3.4 活动资源估算,活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时,使用资源来有效地执行项目活动。,活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要,的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。,3.4 活动资源估算,资源的种类：,- 劳动力,- 设备,- 原材料,- 其他不符合上述分类的资源，如合同，租约等,资源平衡的三大原则：,不可储备的资源优先使用：劳动力,稀缺资源优先用在关键路径上,将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具与技术,1、专家判断,-利用以历史信息为根据的专家判断。,-各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目,提出有关最长持续时间的建议。,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具与技术,2、类比估计方法,行业数据或历史数据,生产率（例如代码行/人天）,3、参数估算,将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具与技术,4、三点估算,1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该,计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，