组织结构与设计,第10章, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,组织结构的定义 详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今观点 描述部门化的五种方式 解释跨职能团队 区分职权、职责和统一指挥 说明影响集权和分权程度的因素 解释如何在组织设计中运用正规化,2, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,组织设计决策 比较机械式组织和有机式组织 解释战略和结构之间的关系 说明组织规模怎样影响组织设计 详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现 解释环境不确定性是如何影响组织设计的,3, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,常见组织设计 比较三种传统的组织设计 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 描述虚拟组织和网络组织的设计 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战,4, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构的定义,组织结构 组织内部对工作的正式安排 组织设计 是一个涉及六方面关键要素的过程： 工作专业化 部门化 指挥链 控制跨度 集权与分权 正规化,5, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 101 组织工作的主要目的,将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 将工作职责分配给各个职位 协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系 建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源,6, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构,工作专业化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点,7, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,部门化方式,职能部门化 基于工作职能组合工作 产品部门化 基于产品线组合工作 地区部门化 基于地区或地理组合工作,过程部门化 基于产品或客户工作流程组合工作 顾客部门化 依据共同的顾客组合工作,8, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 102 职能部门化,优势 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 劣势 职能部门之间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,9, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 102 (续) 地区部门化,优势 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需求 劣势 职能的重复配置 可能感觉到与组织其它领域的隔离,10, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 102 (续) 产品部门化,+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人成为所在领域的专家 +贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识,11, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 102 (续) 过程部门化,+工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产,12, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 102 (续) 顾客部门化,+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,13, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构 (续),指挥链 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作,14, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构 (续),职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利 职责 对完成任务的期待或义务 统一指挥 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作,15, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构 (续),管理跨度 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度,16, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 103 管理跨度对比,17, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构 (续),集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权 给雇员更多的制定决策权,18, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 104 影响集权与分权的因素,更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,19, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 104 （续） 影响集权与分权的因素,更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性,20, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织结构 (续),正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权,21, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织设计决策,机械式组织 僵硬和严格控制的结构 高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,有机式组织 高度灵活和适应性强的结构 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化,22, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 105 机械式与有机式组织,高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化,23, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,权变因素,结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境,24, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,权变因素（续）,战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大,25, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,权变因素（续）,战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多,26, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,权变因素（续）,技术与结构 组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续 常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织,27, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 106伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,28, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,权变因素（续）,环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境,29, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,常见的组织设计,传统的组织设计 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 职能型结构 依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。,30, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 107 常见的几种传统组织设计优缺点,31, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 108现代的组织设计,32, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 108 （续） 现代的组织设计,33, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织设计（续）,现代的组织设计 团队结构 整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成 矩阵型和项目型结构 不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目,34, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 109 某消费品公司的矩阵型组织,35, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,组织设计（续）,现代的组织设计 无边界组织 一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界 ： 消除指挥链 无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者,36, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,消除外界边界,虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家 网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司 模块化组织 生产组织使用外部供应商的产品，组装生产最终产品,37, 2007 Prentice Hall, Inc. All