第二章 连锁企业的组织结构和岗位配备,第一节 连锁企业组织结构 第二节 影响连锁企业组织结构设计的因素 第三节 连锁企业组织结构的基本模式,0109,1,201308130011,连锁企业组织结构,一、组织结构,二、组织结构设计的原则,三、组织结构设计的程序,0109,2,201308130011,（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。,连锁企业组织结构,一、组织结构及连锁企业组织结构,0109,3,201308130011,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,0109,4,201308130011,连锁企业组织结构 连锁企业组织结构是指连锁企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,连锁企业组织结构,0109,5,201308130011,二、连锁企业组织结构设计原则,1、统一指挥的原则 2、以工作为中心的原则 3、对称原则 4、组织设置专业化原则 5、适当的组织层次和管理幅度 6、优化原则,0109,6,201308130011,二、连锁企业组织结构设计原则,7、均衡原则 8、重点原则 9、人本原则 10、拔高原则 11、适用原则 12、强制原则,0109,7,201308130011,小案例分析：背景材料,公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。 诊断分析： 1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。 2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大， 3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。,根据诊断出的问题，提出解决方案,0109,8,201308130011,解决方案： 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。,0109,9,201308130011,三、连锁企业组织结构设计程序,1、明确任务 2、工作分类 3、任务分工 4、组织定型,0109,10,201308130011,案例思考：背景材料,某校（师生员工25000人）商业公司下设三个超市，职工106人，有垄断经营之实，占尽天时、地利、人和，经营面积1400M2，年收入870万元以上。但超市年终盘亏51万元，差价流失30万元，损失率达9.31%；超市人员重复采购报销金额达15万元以上；管理费用金额达184万元，管理费用销售比率为21.14%。虽然导致公司失败的原因很多，但笔者认为组织设计欠缺是公司经营失败的主要原因。 批发部公司有经理1人，副经理1人，下设三个超市及办公室。正副经理负责其他经贸工作；超市各设一名负责人，有供、销、存、管理等权利，独立核算，各自为政；办公室1人负责日常事务处理；公司（含超市）财务管理由（上级）集团统一代理。,上述案例的组织结构设置，你认为该公司在组织结构设置有什么缺陷？,0109,11,201308130011,影响连锁企业组织结构设计的因素,连锁企业组织结构设计，就是根据连锁企业总目标，把连锁企业的各管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。,0109,12,201308130011,一、影响连锁企业组织结构设计的因素,企 业 规 模 与 所 处 的 发 展 阶 段,技 术,外 部 环 境,战 略,0109,13,201308130011,二、管理跨度与管理层次的关系,管理跨度（Span of Management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低，必须增加一个管理层次（Administrative Level），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。,（一）管理跨度的概念,0109,14,201308130011,管理跨度与管理层次,思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理跨度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理跨度与管理层次之间的关系如何？,0109,15,201308130011,管理跨度为4 管理跨度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,0109,16,201308130011,管理跨度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人 管理跨度为4，组织层次数为7， 管理层数为6，管理人员数为1365人。 相比较，跨度为8的组织管理人员少800人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理跨度与管理层次之间成反比关系,0109,17,201308130011,1、管理跨度、管理层次的关系 管理层次与组织规模成正比. 管理层次和管理跨度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种基本结构：扁平结构形态和锥形结构形态，前者是管理层次少而管理跨度大的结构，而后者则相反。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,18,201308130011,2、组织结构的基本形态 扁平结构。 锥形结构,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,19,201308130011,2、组织结构的基本形态 扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，失真的可能性较少,管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,20,201308130011,2、组织结构的基本形态 锥形结构的特点是：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。信息传递失真的可能性大，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,21,201308130011,【案例应用】 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,0109,22,201308130011,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,0109,23,201308130011,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,0109,24,201308130011,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,问题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,0109,25,201308130011,（三）影响管理跨度的因素,管 理 者 的 能 力,下 属 人 员 的 集 中 与 分 散 程 度,监 督 性 工 作,工 作 本 身 的 性 质,工 作 标 准 化 程 度,0109,26,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,无论哪种形式的连锁企业，均包括: 总部分店两个层次，或 总部地区分部分店三个层次。,0109,27,201308130011,分店与总部是构成连锁企业的最基本要件,0109,28,201308130011,分店与总部是构成连锁企业的最基本要件 最高管理层的职责是经营决策和指挥领导。 而总部的各职能部门则承担确定采购标准、销售价格、促销计划等任务。 分店是连锁经营的基础，承担具体实施的执行功能，按各职能部门的设计进行销售。 如果是直营连锁，总部与分店是上下级关系。 如果是加盟连锁、自由连锁，则总部与分店之间是一种经济合同关系，在法律上是平等的，在业务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系。,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,0109,29,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,1 、 总部组织机构的设置,0109,30,201308130011,2、连锁总部职能部门的组织机构,0109,31,201308130011,3、区域总部的组织机构,0109,32,201308130011,二、总部的管理职能,1、信息部的主要职能 信息部也叫信息处理中心或计算机中心 。 连锁企业的各部门、各店铺的所有数据处理均需通过网络传到计算机中心，并由计算机中心汇总处理。,0109,33,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,信息部的主要职能包括以下内容 连锁企业信息的收集与处理 连锁计算机网络系统的维修与养护 商品代码、企业代码、条形码的打印处理 各种数据、影像资料的存储与保管 数据资料的加密与解密,0109,34,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,2、采购部的主要职能 采购方式的制定。 供应商的管理。 商品货源的维护、新商品的开发与滞销商品的淘汰。 商品采购的谈判、采购价格的谈判与制定以及商品销售价格的制定。 制定与实施不同区域、不同产品大类的商品组合策略。 商品储存、商品配送制度的制定及作业流程的制定与控制。,0109,35,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,3、营销部的主要职能 分店商品配置、陈列设计、商品销售分析、利润分析与改进措施。 促销策略的制定，促销活动的计划与执行。 企业广告、竞争状况的调查与分析。 店铺形象的设计。 店铺广告计划的制定与执行。,0109,36,201308130011,第三节 连锁企业组织结构的基本模式,4、营运部的主要职能 制定连锁店总的营业目标和各分店的营业目标，推动营业目标的实现。 分店经营的Know-how指导。 编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况。 指导分店改善现场作业，派出指导人员对不同连锁店指导并考察其工作情况。,0109,37,20