流程优化与设计操作思路,机 密,从价值链中看管理流程和业务流程的重要性,流程的原理,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,流程管理的三个层次,规范流程 优化流程 再造流程,传统的管理向来注重职能层级机制,BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客,研究与开发,生产,销售,研究与开发,生产,销售,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战,建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一,客户,客户 细分,售前,售中（产生订单）,执行订单,售后服务,帐务管理,网络运行,网络维护,网络计划,网络建设,新产品开发,新产品推广,财务管理,战略管理,流程接口,人力资源管理,设计原则,流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作 业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环 联系流程化的组织架构与业绩考核体系,为什么要实施流程优化与再造?-外部环境的变化,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,手机行业,手表,狗不理包子对麦当劳,为什么要进行流程优化与再造-顾客的要求,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,Time (时间) Quality（质量） Cost（成本） Service（服务）,举例：戴尔电脑的成功经验,举例：网上买书,经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础.,围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值 组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。,为什么要实施流程优化与再造?-企业自身必须求变,组织应依据什么标准来改造组织内部流程,流程通过流程管理得以实现价值,1. 企业的使命是为顾客创造价值,4. 流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从流程的视角来理解管理,流程再造，管理的第三次革命 科学管理、全面质量管理,认识企业特性与核心流程,根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型 产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁 顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等 分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业; 如可口可乐肯德基以及大型连锁超市,新产品研发流程 客户关系管理流程 销售渠道拓展流程,企业特性,核心流程,按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：飞机制造业、出版业、专用机械设备 按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服装、鞋子等行业的OEM企业都是 备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预测 部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工业产品、机床、电器,订单式产销特性企业,认识企业特性与核心流程,新员工入职培训及相关人事管理流程,公司其它职能部门,总裁,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价*,作出调整安排*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业文化导向培训,主持业务导向培训*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,办理转正、或辞退、或延长试用期等手续,就试用期人员的转正、晋升作出审批,人力资源经理,主持业务导向培训,进行试用期工作表现评价,作出调整安排,*适用于公司职能部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员,就试用期人员的转正、晋升作出审批*,调整,举例：,新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表,交付品,流程步骤,参与部门,责任,人员录用及报到,审议意见,人力资源,人力资源 总裁,人力资源 公司其它职能部门,人力资源,公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等,办理录用及报到手续,汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源,通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整安排,发放文件,发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件,培训计划，培训记录表,人力资源 公司其它职能部门,组织培训 参与或主持培训,组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训,新进员工试用期考察表,人力资源 公司其它职能部门,组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价,试用期考察,汇总考核结果，对试用期人员的转正作 出审批,安排调整并办理相应手续,-,-,举例：,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系,流程再造的阻力,阻力来源,原因,企业高层管理者,1,、担心地位下降,2,、担心失去控制权,3,、不愿冒风险,4,、思想僵化,中层管理者,1,、不愿失去部门利益,2,、担心失去晋升的机会,3,、失业的威胁,一般的基层人员,1,、无法适应新流程的要求,2,、担心收入下降,3,、不愿改变社交圈,流程优化的步骤,流程优化的方法,1,2,流程优化的工具,3,目 录,某公司的流程管理总览,市场 拓展,研发 管理,计划 管理,采购 仓储管理,机动计安环保管理,生产 管理,成品管理,质量管理,客户服务 管理,战 略 决 策 与 预 算 管 理,网络 管理,技改基建 管理,财务管理,情报档案 管理,人力资源 管理,行政管理,组织宣传 管理,保密管理,资产管理,党群工会 管理,内部监 察 审 计 管理,支持流程,主干流程,工艺管理,冶金技术管理,计量测试管理,合同 管理,咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程,实施推广,内部达 成共识,第四阶段 体系建设,第三阶段 流程优化整改,第二阶段 诊断调研,第一阶段 思想发动,第四步 关键流程描述,第三步 流程分析,第二步 诊断调研,第一步 思想发动,流程优化与再造路线图,第八步 流程全面推行,第七步 流程试点调整,第六步 流程体系建立,第五步 流程优化研讨,流程优化与再造路线图（续）,通过流程优化提高公司总体管理和服务水平,总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为公司，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系， 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,流程优化的目标,流程优化的步骤,流程优化的方法,1,2,流程优化的工具,3,目 录,确定需优化的流程的思考点,关注客户的感受,基于部门的职能,标杆企业的学习,部门间协调不畅的环节,工作中棘手的事情,判断核心流程的方法,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤： 第一步：找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； 第三步：判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。,寻找问题流程的方法,问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,小,大,小,大,效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除,可行性 可操作性 资源要求 时间范围,加强新产品开发,改善职工培训,计划管理,确定需要改造的流程的判定工具,高,中,低,对顾客的影响,改进的机会,高,中,低,确定需要改造的流程的判定工具,材料入库检验流程,预先研究管理流程流程,举例：,确定需要改造的流程的判定工具,确定流程 获取标杆流程资料 绘制本企业流程图，理解与分析流程 将本企业流程与标杆流程进行对比分析 确定关键差距点 分析形成差距的各种原因 设计并实施流程优化,步骤,标杆优秀企业的做法,通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业),加以提炼，进行学习，为我所用,事例：银行服务； 超市收款,ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，ASME最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。使用ASME方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法,ASME方法,ASME方法（续）,通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程：从目录中查找物品代码。打电话到文具库，告知所需文具。仓库接受订单，申请人领用