转型期公司价值管理,1、 公司转型分析3 2 、转型期公司价值管理精要.73,目 录,1、公司转型分析,1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略,1994年4月，靠借来的50万元，“天津顺驰房地产销售代理公司”成立,孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整,2005年10月在北京设立总部办公室,顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期,2004年8月完成香港联合交易所的上市聆讯 2004年12月完成百亿元销售回款目标,战略调整期,创 业 期,机会导向,项目导向到战略导向,成长期,战略转型期,?,商业地产？ 高端地产？ 业务组合？ 追求盈利？ 完成私募？ 重组上市？ 品牌打造？ 产品标准化？ 战略合作？ 组织变革？ 业务转型？ ？,?,时间,2000年12月顺驰中国控股有限公司注册成立,1999年9月，“天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立,1995年01月，与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司 开发第一个项目“香榭里”小区,截止到2002年，顺驰获得了天津市场20%的市场份额，销售业绩达到亿元,与摩根士丹利的私募谈判失败,2003年7月开始实施全国化战略，陆续在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，获取土地储备800万平米,2005年1月新任总裁汪浩开始了顺驰的战略、组织、管理机制、人员调整,将苏州项目转移给融创，计划将战线收缩到11个城市,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的管理架构,区域公司,城市公司,在2004年，顺驰采用的是“总部区域公司城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售）,顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。,核心关键词 放权,北京顺驰,总部,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,2005年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其实质是：将开发链上重要环节（如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下的决策风险。,集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度,区域公司作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标,城市公司成为售价、成本、利润强有力的执行者,核心关键词 收权,北京顺驰,顺驰中国的管理架构,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部城市公司”的两级管理架构。目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。,城市公司负责具体开发业务。,集团总部下设11个城市公司，各城市公司均由总部直接管理。核心部门如财务、人力资源等全部归集团总部直接管理。,核心关键词 调整,天津顺驰,石家庄顺驰,山东顺驰,河南顺驰,洛阳顺驰,武汉顺驰,重庆顺驰,上海顺驰,苏州顺驰,无锡顺驰,北京顺驰,总裁,研发中心,项目管理中心,商业地产中心,财务管理中心,资金管理中心,审计部,法务部,战略发展中心,总裁办,人力资源中心,品牌中心,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的管理架构,起步期,成长期,转折调整期,从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售，转而开始房地产项目开发。,从安居工程和拆迁起步，开始全国化战略布局，在16个城市跑马圈地，高价拿地，成就了市场瞩目的顺驰黑马神话,收缩战线，控制三、四线城市发展规模，进行部分项目和资产的调整，有意识地进行组织架构、流程和人员调整,描述,在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，市场呈现高速增长，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识,国家宏观调控力度加大，资金实力差、不规范运作的企业面临被淘汰，顺驰个别项目也受到影响,处于中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，,市场特点,立足天津，不断扩张发展,强调非常规发展 高价掠地、缩短开发周期 以速度战略低利润等抢占市场，扩大规模,稳健与持续发展、防范系统风险； 关注商业地产加大投资力度 探索高端住宅市场,经营思路,不断寻找市场机会,通过对现金流的严密控制，提高资金周转，保证资金链的源源不断,强调对赢利能力、产品、客户、专业能力的聚焦,控制重点,机会,速度、规模,由做大到做强,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的发展阶段和思路分析,所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。 这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。,通常开发模式（5步）,顺驰并联模式（3步）,顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产品质量也存在隐忧。,很多企业从拿地到开盘需要一年以上的时间，顺驰只需要半年。,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。,顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在2004年达到100亿元的销售规模，成为业内黑马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。,占用、拖,高价拿地,开发,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰现金流管理模式的主要特点,针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求 对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避免了资金链断裂的风险 业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润,中国经济的高速增长和城市化进程的加快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器 行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔 顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略,在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略 为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化 在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机,机会,势,对房地产企业的启示,以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售回款周期，投入新一轮扩张 强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转 决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会 以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力,技,变,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰高速成长的成功要素,目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专项物流企业 以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的服务行业,领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力 制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于家长制管理形式 管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺,管理现状,西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了创业的宏伟目标 西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调整期 目前正处于寻找新的利润增长点和发展道路的阶段,已经成为全国规模最大的图书物流企业，业界拥有较好的品牌和声誉 技术水平和运营效率还远远低于国内部分企业和国际领先企业 企业的核心竞争力尚未形成,由某农工商联合公司投资设立的集体所有制企业,内容,详细内容,发展水平,发展阶段,所属行业,企业性质,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,西南物流概况,编辑加工,物 流,终端销售,设计印刷,仓储,读者,物流配送,空车配货,运输,出版社,印刷厂,图书物 流公司,书商 书店,读者,货运代 理公司,上游,下游,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,图书出版的产业链分析,西南物流,持续快速发展？,瞄准图书物流业务:六大功能,创 业 团 队,土 地 资 源,地 理 优 势,三最,两百 100家出版社、100个库房,敏锐独到的战略眼光；团结精干的领导团队；诚恳务实的领导作风；吃苦耐劳的员工队伍。,广阔的土地资源； 没有成本的土地资源。,处于全国最大的图书出版中心； 地处西南公路、铁路的交通要道。,物流行业发展的起步阶段,政府支持；政策扶持,战略资源,战略环境,战略方向,战略目标,创业成功,占尽天时地利人和,铸就双百三最辉煌,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,西南物流战略目标得以实现的关键成功因素,思考着,探索着,？企业如何居安思危？ ？我们如何把企业做强做大？ ？现在行业的利润点越来越小，新的利润点在哪里？ ？阅读率越来越小，市场也可能持续萎缩 ？我们能做的别人也能做，我们的竞争优势在哪里？ ？B to B前景如何？如何拓展？ ? 为客户提供查询服务 ？老总应该从纷繁的日常工作中解脱出来进行战略性思考 ,？,* 与七匹狼合作，开始尝试服装物流领域 * 升级信息系统，挖掘信息资源优势 * 尝试成立图书批发市场 * 试图借助外力进行战略规划与管理提升 ,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,未来如何发展？西南物流进行了深入思考与尝试,新型竞争者的进入 有雄厚外资背景的专业物流企业, 拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力 已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量 大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区服务，或专注特定类型服务,服务对象要求变化 市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分 储运 周期缩短 优化物流程序，要求信息及时反馈和分享 降低破损率 其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等,技术的不断发展 基于因特网的IT系统, 使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈 物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接 和可兼容性,渠道的变化冲击 由于现代零售模式将越来越重要,要求物流 每次订单数量越来越小, 但品种越来越多 运货频率越来越多,物流经营模式演变,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,对中国未来物流行业经营模式有着重大影响的主要因素,业绩和价值,供应链能力,优化经营,供应链整合,虚拟的供应链,服务的延伸 开拓新的能力 与供应链业务伙伴合作，合并及联盟,运输 分销 材料管理 产品开发,客户支持 库存管理,供应链计划,新的商业模式 提供有助于合作的服务 第四方物流（4PL） 行业解决方案,电子交易 电子市场 应用服务提供 （ASPs）,(传统的 3PL),(先进的 3PL),(新的天地 - 4PL),做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,公司转