项目与工程项目管理,主讲教师: 丰振俭,二零一七年五月,为新常态下工程项目管理创新作贡献,1,主讲 丰振俭 贵 州 理 工 学 院,2017年5月,第二章 工程项目管理的组织,贵 州 理 工 学 院,第二章 项目管理的组织,2.1 组织论的基本内容 2.2 组织结构 2.3 工程项目管理组织 2.4 工程项目结构 2.5 管理任务分工 2.6 管理职能分工 2.7 工作流程组织 2.8 建设项目管理规划与建设项目组织设计 2.9 工程项目目标控制的动态控制,1.组织 所谓组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 具有三个特征： 明确的目的； 多个人组成的； 系统性结构，用以规范和限制成员的行为。 -斯蒂芬罗宾斯,2.1 组织论的基本内容,组织可作为名词也可作为动词使用。组织人。,2.组织的基本原理 组织理论的研究分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。 组织结构学侧重于组织的静态研究，即组织是什么，其研究目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构； 组织行为学则侧重组织的动态研究，即组织如何才能够达到其最佳效果，其研究目的是建立良好的组织关系。,组织论的基本内容(背记),指令关系,逻辑关系,靜 态 关 系,动 态 关 系,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。,2.影响一个系统目标实现的三个主要因素,2.2 组织结构,职能组织结构的特点及其应用 线性组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构的特点及其应用,1.组织结构模式,组织结构图,（1）职能组织结构的特点及其应用,职能组织结构,在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。 一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行.,特点：强调职能专业化的作用，经理与现场没有直接关系，而是由各职能部门的负责人或专家去指挥现场与职工。 不足：过于分散权力，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也易产生职能的重复或遗漏。,（2）线性组织结构的特点及其应用,线性组织结构,直线职能制,线性组织结构来自于十分严谨的军事组织系统。 在线性组织结构中，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。,图示是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门，其指令来源是唯一的。,特点：企业最高领导层的决策和指令，通过中层、基层领导纵向一根直线式地传达给第一线的职工，每个人只接受其上级的指令，并对其上级负责。 缺点：所有业务集于各级主管人员，领导者担负过重，同时其权力也过大，易产生官僚主义。,（3）矩阵组织结构的特点及其应用,施工企业矩阵组织结构模式的示例,一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例,矩阵组织结构,以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构,以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构,矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式.在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。,特征： 1.专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。 2.双重领导。 3.一个专业人员同时为几个项目服务，提高人才效率。 4.没有人员包袱。 缺点： 1.配合生疏，结合松散； 2.难于优化工作顺序。 适用范围 ： 1.一个企业同时承担多个工程项目管理的企业。 2.适用于大型、复杂的施工项目。如地铁,对 比,对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS图-Diagram of organizational breakdown structure），或称项目管理组织结构图。 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。,2.工程项目管理的组织结构图,项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整,项目结构图,一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 主管 协办 O参与,合同结构图,3.工程项目管理的合同结构图,项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别,工程项目管理组织结构实例,影响业主方项目管理组织结构图设计的因素,业主方管理的模式,上海建工集团著名工程,东方明珠,上海中心大厦,上海陆家嘴三髙,上海建工集团组织构成,组织机构设置程序图,2.3 工程项目管理组织,一、我国工程项目管理组织沿革（项目管理模式） 1. 独立筹建处（建设单位自筹自管）,弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式.,2.工程指挥部,弊端,不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑,考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。,3.项目法人责任制,为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，原国家计委于1996年3月正式颁布： 关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。,项目法人责任制的特点,针对的是国有单位经营性政府投资项目 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成 非政府投资项目一般均实行项目法人责任制,项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：,项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格,项目法人组织形式,对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司 的现代组织模式组建管理机构和人事安排。 股东会、董事会、和监事会 项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司、 股份有限公司） 董事会（国有独资公司）,4.代建制,政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设 由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。 非经营性政府投资项目应推行“代建制”,实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。 方式一：代建单位与实施单位只有管理关系，没有合同关系，代建单位按照项目总投资的百分比或者固定的金额收取代建费。 方式二，投资人和代建单位签订委托代理合同，代建单位再与其它实施单位（设计、施工、供货）签订合同。这种情况下，代建单位与实施单位既有管理关系又有合同关系，比较有利于项目的管理。,二、新型PM组织格局( 三角管理模式 ),国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）,业主的项目管理组织机构,设计单位的项目管理组织机构,施工单位的项目管理组织机构,监理单位的项目管理组织机构,传统企业的组织结构和生产过程简图,三、项目组织的应用,项目型组织结构和生产过程简图(1),项目型组织结构和生产过程简图(2),采用项目组织的好处：,将市场与生产、资源、研究与开发高度综合起来； 以任务为中心的管理，更好的工作透明度和更注意结果； 能够迅速改进最终产品的质量，较短的产品开发时间和较低的开发费用； 能够迅速地反映市场和用户要求 协调和控制比较方便，信息传输富有效率； 中下层人员有更多的权利，更多的责任，更能激发其积极性； 传统的权威大大削弱，更多的沟通、信任和理解。,项目组织容易出现的问题：,由于项目是一次性的，它的计划、控制和组织无继承性和可 用的参照系，任务承担者最终成果难以评价，容易导致不平 衡和低效率； 每个项目都是一个新的组织，则组织摩擦大，组织内部及环 境之间沟通困难； 需要项目参加者的相互信任，需要完备的规章制度和明确的 责任和权力分配； 需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配合。,工程项目组织策划过程,四、工程项目的分标策划 （就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段),以及如何划分这些标段） 分标策划的依据 业主方面：业主的目标以及目标的确定性；业主的项目实施战略；管理水平和具有的管理力量；业主对工程的质量和工期要求等 承包商方面：拟选择的承包商的能力；承包商的资信；企业规模；抗御风险的能力；相关工程和相关承包方式的经验等 工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求和工程范围的确定性，工期的限制 环境方面：工程所处的法律环境；人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，资源供应的保证程度,主要分标方式（承发包模式 ） 总分包模式 分阶段分专业工程平行承包 联合体承包 合作体承包 设计/施工总承包 设计-施工-供应总承包 非代理型CM承包方式,D-B EPC (交钥匙）/E-P/P-C,（Engineering，Procurement，Construction）,总分包模式,联合体承包模式,合作体承包模式,“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位” 。 （引自中华人民共和国建筑法第24条）,“工程总承包是指从事工