承包商管理提升工作总结篇承包商管理提升工作总结篇一、明确流程，落实承包商管理责任基于承包商安全管理从结果管理向过程控制转变的理念，采油四厂明确管理流程，建立了以项目主管部门为核心，以安全专业部门为督导，以属地单位为基础的联动机制，形成了专业分工负责、上下齐抓共管的有利格局。(一)明晰流程，关注重点按照采油四厂承包商HSE管理规范要求，采油四厂统一标准、统一要求，明确流程，承包商管理严格按照以下流程管理：严格的队伍准入、完善的HSE合同、人员培训、现场的安全监管和HSE绩效的系统评价。(二)责任归位，系统管理项目主管部门对承包商安全管理负责。负责承包商全过程管理，负责准入资质审查，对承包商作业过程进行全面管理，确保各项施工作业危害辨识充分，风险评价准确，削减措施落实，应急到位。安全专业部门负责对承包商安全管理的督导和咨询，负责承包商准入安全资质的审核，确保其安全绩效符合要求;对施工过程中的安全措施落实情况、人员违规情况进行监督;对承包商履行HSE合同情况进行评价。属地单位对承包商管理负连带责任，属地管理者和员工，利用地域优势，开展以作业许可、行为管理为重点的属地安全检查，实现了对承包商横向到边、纵向到底的系统管理。二、实施承包商全过程管理采油四厂在承包商安全管理过程中实施全过程管理，从前期准入、过程监管到安全绩效评价进行全方位的督导。(一)重前期，实施源头控制采油四厂注重承包商前期控制，以队伍准入和人员准入为抓手，严格控制队伍选择和人员准入1.承包商队伍的控制采油四厂经过几年反复探讨和不断完善，在项目管理部门对承包商作业能力评估、择优推荐的基础上，安全部门对承包商单位的安全施工能力、HSE管理体系建立运行情况、以往三年的安全业绩进行系统评价。对符合要求的承包商颁发承包商安全资质确认证书，对审核不合格的承包商，以安全资质补正告知书的方式，及时将评价结果或改进意见反馈给承包商，指导改进。2.承包商人员的控制在人员控制控制方面，我们主要抓好人员身体条件和安全培训两个环节。近几年，采油四厂不断完善承包商准入安全培训管理，编制了有针对性的承包商安全培训大纲和培训教材，克服了承包商项目多、人员分散等问题，保质保量地完成了培训任务(二)抓过程，推动现场管理采油四厂在严格源头控制的同时，全面推行承包商过程管理。1.推行过程管理标准近几年，采油四厂以作业许可为切入点，全面推行施工现场标准化。我们对现场作业许可、土建作业、临时用电、受限空间作业、吊装作业、高处作业管理现状进行了评估，针对存在的低、老、坏问题，完善管理标准，细化管理措施。如实施作业许可挂签，所有作业许可证统一放置于施工现场固定位置;动土作业设置防护栏、防护网和夜间指示灯，统一防护栏高度、间距。其次，为了推动新标准的执行，我们组织承包商进行标准的专项培训，告知我们的管理要求，指导承包商改进管理。通过长期的规范和督导，使现场安全状况得到了明显的改善。2.实施过程监督考核为了进一步巩固现场管理效果，采油四厂制定并下发了现场监督检查表，项目主管部门、安全专业部门、属地单位按照专业检查表，以确定的检查范围和检查频次开展常态化的现场监督检查。3.构筑信息交流平台为加强企业与承包商、承包商与承包商之间的交流，我厂工艺研究所利用每年两次召开承包商安全专项工作会议，邀请厂领导、相关处室以及承包商代表出席会议。会议通报各承包商HSE绩效，逐一点评其安全表现，提出采油四厂下一步承包商管理目标、要求和措施，使承包商正确理解采油四厂的管理思路。另外，从xx年开始，我们开展承包商互检互评工作。在专业培训之后，我们引领承包商对脚手架搭设、用电、土建、用火、吊装等作业中安全措施落实情况进行评价;期间我们认真梳理查找出的问题，根据互评结果对承包商进行排名，及时召开互评总结会，通报互评情况，指出存在的问题，提出改进建议。通过互评，使承包商队伍在评价其他队伍的同时，了解了好的经验和做法，清楚自身的不足，明确了改进方向。(三)评绩效，促进自主管理几年的实践经验，使我们认识到，完全依靠业主的监督不是实现承包商施工安全的最有效的方法，调动承包商主观能动性，建立承包商自主管理机制才是确保长治久安的根本途径。为此，我们从激励机制的建立入手，实施HSE绩效评价，促进承包商自主管理。三、促转变，承包商安全管理初见成效通过以上措施的实施，承包商安全意识、安全管理水平和安全绩效得到了大幅提升。具体体现在：(一)意识的转变采油四厂对承包商关注从点到面的转变，使承包商的安全意识有了大幅提升，安全理念有了明显的转变，对建立运行HSE管理体系有了新的理解，认识到建立并有效运行HSE体系是实现单点管理向系统管理的有效工具，是实现事后处置向前期预防转移的有效途径。多家与我们长期合作的承包商自觉建立运行HSE体系，规范作业文件，强化了运行控制。(二)行为的转变伴随着安全意识的转变，承包商行为习惯也有了转变，与采油四厂长期合作的承包商逐渐从被动接受监督转向自主管理，承包商自觉规范现场管理和员工行为管理，施工作业制定施工作业方案，自觉执行作业许可制度，票证齐全、规范，安全防范措施落实到位，现场的安全设施得到了明显改善。如现场配置了专职安全监督，为员工配发符合标准的劳动防护装备，脚手架搭设规范，破土施工防护全面，吊装作业限制性区域规范设置，临时用电加装过路保护等。通过长期的督导和固化，承包商已将自主规范管理视为自我保护的前提，在工作中得以保持和固化，逐步转化为一种内在的习惯。承包商管理提升工作总结1.加强领导，健全组织机构，明确职责为了履行委托代建合同中的管理内容及实现合同中所约定的目标，集团总公司高度重视，成立了以纳董事长为主的项目领导小组，成立了以杨涛副总经理为指挥长的项目指挥部，下设代建项目管理部，分别从集团公司抽调相关人员组建代建项目管理部，设置了计划及技术、工程管理、合同造价、财务、综合等部门，覆盖代建管理的全部工作内容，通过分解、明确各级各部门的管理职责、管理目标，构建了一个专业齐全的复合型团队。在重要节点，重要问题上，集团领导亲临现场，协调解决，推动项目进展。2.转换角色，加强学习及培训，履行业主职责代建项目管理部的大多数员工一直是在施工单位从事施工管理工作，专业单一、管理范围较窄，只专注施工阶段的项目管理，只关注施工阶的利益和质量，只重视施工阶段的法律法规和政策，而作为业主委托的代建项目管理，必须专注对项目的全过程(可研、设计、招标、施工、监理、运营)进行管理，必须考虑项目的全寿命周期成本和项目总体质量，必须重视整个阶段的法律法规和政策，必须对投资概算承担责任，受制约的客观条件更多，需要协调的关系更为复杂。为了让我们员工适应代建项目管理这种新的管理模式，我制定了学习计划及培训计划。并请专家来讲课，通过学习及培训，员工的角色真正实现了转换，从乙方转换到甲方，站在业主的利益上考虑问题，从承包方转换到建设方，从项目的整体性和全过程性上考虑问题;通过培训学习、让员工掌握握了作为业主应具备的知识和能力，了解了项目从可研到移交应办理的程序，做到按程序建设项目，按合同进行管理，按计划的协调，从而提升了员工的专业服务能力，实现了质的跨越。向业主提出不断优化的设计，去掉不必要的、重复的功能，挖掘投资潜力，仅此场平工程一项就节约投资200多万元;向业主提出全寿命周期投资控制的意见，不仅考虑建设期的投资，还要考虑运营使用期间的费用是否节约，最终达到全寿命期间投资最省，针对今后学校的使用情况，修改了室内地面设计，门的设计及道路面层设计，统一了易损配件的型号及品牌，为学校的今后运营维修大幅降低了费用3.加强项目策划，实施全过程计划管理，突出重点项目，明确里程碑节点广播电视大学项目全过程涉及前期、设计、招标、施工监理和移交运营等五个阶段，是典型的六边工程(边拆迁、边勘测、边设计、边招标、边施工、边修改)，有效工作时间仅为十个月，为了实现总体目标，借助项目结构分解方法，将项目过程分解成明确的活动，理清相互之间的顺序和逻辑关系。按他们的相互关系建立有搭接关系的进度计划;加大相关施工活动的界面重叠量，形成互相搭接的施工计划，并通过合理安排施工顺序，使相似活动得以多次重复。建设项目的实施过程还需各个专业工种的交替进行或配合进行，因此还须处理好各工种的合理衔接，因此，各阶段目标必须明确、必须受控。通过时间倒推法，项目指挥部编制了整个项目全过程总控进度计划，明确了各阶段的时间节点及责任单位、责任人，明确了项目的系统目标、子目标和可执行目标，提出了全面推进，确保吃住教行。交叉协调，保证市政设施配套完善的控制协调原则，为设计、招标、施工等单项合同的签订提出明确的工期要求，对项目进行了排序，明确了各个项目的各主要节点的完成时间，为工程的全面推进奠定了控制依据，为项目的协调提供了参照标准，有效的推动了工程进度。4.强化招标在投资控制中的作用，确保投资受控招标过程是投资控制的重要阶段，通过竞争择优选定项目的工程承包单位，达到保证工程质量、缩短建设周期、控制工程造价、提高投资效益的目的。项目指挥部根据总图及项目的现场特征，合理划分工作包，精心策划组织招标工作，提前设定合同条款，并与业主及审计单位共同确定招标程序及要求，保证了招标工作的顺利实施。在工程实施过程中把合同作为项目建设管理的依据和基础，按合同约定办事，依靠合同解决建设过程中出现的问题和矛盾。5.落实现场前期准备工作，为全面施工打好基础项目前期工作杂、乱、散，受客观因素影响较大，受控性差。前期工作一个小失误，将对后期工作造成较大影响。为了推动前期工作，我编制了项目前期工作计划清单，明确时间，明确责任人，提高对困难的预见性，通过推进落实，在xx年10月完成了整个场地的施工用水、施工用电及道路工作，特别当时考虑为了在旱季确保供水修建了临时储水池，在今年的大旱中发挥作用，项目没有因为干旱而中断现场施工。没有因前期工作而影响全场性工程施工。6.建立工作程序，制定管理规定，强化考核，全面提升代建管理能力该项目在建设过程中涉及业主、代建、设计、审计、监理、施工等六个不同的单位，只有通过建立合理有效的工作程序，理顺管理顺序，明确管理责任，落实反馈时限，将各单位有机的整合在一起，形成合力，方可提高解决问题的效率，为此制定了六方工作程序，重点明确招标管理程序、变更管理程序、付款审批程序、工程结算程序。通过该段时间的运行，各方都较为满意，特别是付款审批程序在执行中为了减少往返时间，提高公正性和真实性，我将该程序调整为背靠背一站式审批，减少了审批时间，提高了资金的利用率。为了明确各方在项目目标中的职责，强化分级管理，落实管理成效，管理部制定了质量管理规定、进度管理规定、HSE管理规定、投资控制管理规定、协调会议管理规定等五个管理规定，制定了施工单位考核办法，监理单位考核办法等两个考核办法，每月考核一次，相互评比，排出名次，张榜公布，有效的促进了各方的管理能力，强化了过程管理。7.加强协调，处理好各方关系，为项目推进创造良好的环境由于工程建设项目实施的各阶段在不同的单位之间、不同的层次之间，因而存在大量的结合部分，构成了复杂关系和矛盾，只有通过协调进行沟通，使建设项目从项目到个人、到组织都能目标趋同、指向一致，相互均衡，减少摩擦和阻力，形成最大合力，才能提高项目和组织的整体效率最终实现项目的总体目标。特别云南广播电视大学项目的单体工程、市政配套工程、道路工程、室外及绿化景观工程齐头并进、相互交叉，致使协调工作更为复杂艰巨。由此，指挥部将协调工作作为主要工作职责，以项目总体目标及各单项计划作为