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.,1,M电信集团薪酬体系分析,小组成员:王丹丹 周慧君 钱 薇 张 敏 郑 洁,.,2,目 录,一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善,.,3,一、M公司案例介绍,H省公司根据集团的薪酬改革意见,设计出台了本公司的薪酬体系,分为三大部分:,一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 (H省各地区系数表见教材P224),二、综合补贴,.,4,三、绩效工资 员工绩效工资=(员工绩效工资基数*部门核发比例*职位系数*员工月度绩效考核得分)/(100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素) (员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级,具体见教材P225、226),.,5,二、M公司的薪酬体系分析,M电信实行的是职位薪酬体系。 并且M电信采取的是“分类法”职位评价法,首先,M电将所有职位分成五大类(序列) 其次,将所有职位划分为22个等级。 再次,依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并,分出若干层级。 最后,根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。,.,6,三、M公司的薪酬体系存在的问题,1、 分类不科学 2、 缺乏公平性 3、 缺乏客观性 4、 缺乏激励性,.,7,1、分类不科学,1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书,分类不科学,差异性不明晰,组织结构分析混乱。 2、每部门(大类)下面的若干类部门和职位存在归类错误,标准模糊,甚至有重复归类的情况。 3、而该公司在分类上出现问题,必然会引发薪酬体系的问题,如会造成职位等级划分不合理,难以进行职位描述等。,.,8,2、缺乏公平性,1、由于分类不科学,会导致进一步的工资类别上的划分不准确,而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响,虽然职位设计多样化并多等级化,但职位描述的标准不一,不能公平的衡量员工间的价值。 2、每个等级不同职位有同等工资,难以确实评价不同员工绩效。所以会导致职位工资不合理,影响员工的工作积极性,不利于公平。 3、各地区间的工资系数区间过于限制,各省分公司地区系数区间以省份为单位划分,没有很好的解决地区差异性,欠缺公平性。,.,9,3、缺乏客观性,1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利于企业组织文化的发展和战略目标的实现。 2、岗位等级的划分和界定存在一定难度,缺乏系数得出的证据和支持性数据,即难以说明不同等级的职位之间的价值差距是如何确定的,带有一定主观性,且职位要求的说明比较复杂,难以跟上时代灵活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确的来源说明,并结合市场水平,使得其更加有效。,.,10,4、缺乏激励性,1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬,非全面薪观;报酬类别甚少,尤其可变薪酬部分甚为薄弱,对于可变薪酬不够重视,仍然采用传统薪酬观念,使员工无法得到全面的满足。 2、一些专业人员的职级设置的相对较低,难以激发基层专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资相同,难以体现出他们各自对绩效的贡献率,不利于公司内部的绩效考核。,.,11,四、决定薪酬差距的因素,1、职位的高低影响薪酬的高低,职位越高薪酬越高。 2、岗位的总的等级,因为企业员工的总成本都是有一定的控制的,职位等级的越多就代表薪酬越低。 3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决定薪酬的高低,工作越难风险越高,职位的薪酬越高 。 4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素,职位越稀缺就代表职位的薪酬越高。 5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影响。,.,12,五、薪酬体系的完善,1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化,.,13,谢谢观看!,/10/29,.,14,
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