2020营销策略券商经纪业务营销体系构建及营销策略选择券商经纪业务营销体系构建及营销策略选择国泰君安证券研究所 梁 静【摘要】新形势下我国券商经纪业务的竞争环境发生了根本性变化，经纪业务已进入营销时代。与国外券商相比，我国券商还存在营销战略定位不明确、营销手段单一等种种问题，现阶段我国券商应借鉴国外经验，明确营销战略、优化营销体系，并制订相应的营销策略，迅速提升核心竞争能力。一、券商经纪业务步入营销时代在金融全球化及我国加入WTO的背景之下 ，我国证券市场规范化、市场化和国际化已经成为不可逆转 的时代潮流。与之相适应，证券业也加大了市场化步伐和国际化力度，券商经纪业务面临的竞争环境正发生根本性变化。1、投资者结构变化导致需求规模及需求结构发生巨变在管理层着力培育机构投资者的思路下，以证券投资基金、社保基金、保险公司为主体的机构投资者快速发展并已经成长为我国证券市场的中坚力量。据统计，1998年末我国机构投资者拥有的市场流通市值约占20%多；至2002年上半年，这一比例上升到55 .7%左右。机构投资者的迅速成长对经纪业务的影响主要表现在两个方面：（1）催生价值投资理念，导致经纪 业务市场规模不能与证券市场规模同步增长。机构投资者的快速发展、特别是QFII的引入，将促使投资者结构不断改善优化，有助于引导广大中小投资者走向成熟和理性，投资理念向注重基本分析、崇尚价值投 资转变，推动我国证券市场步入蓝筹股时代，其直接结果是二级市场投机性减弱，换手率明显下降。对经纪业务而言，证券市场的总体规模虽然还会在较长时期内保持相当高的增长速度，但由于交易换手不断降低，导致经纪业 务的市场规模不能同步增长，经纪业务的需求将进入缓慢增长阶段。表1 1999-2002年度我国证券市场换手率年份交易天数股票成交量(亿股)年换手次数1999239 29323.97200023947585.35200124031522.57200223730161.37资料来源：4、以证券经纪人制度为核心的营销组织模式日益成熟。证券经纪人负责市场开发和客户维护，是证券经纪业 务与 客户接触的第一线人员。市场竞争的日趋激烈要求券商在经纪业务中必须注重客户资源开发和维护，这就使得证券经纪人的地位日趋重要。西方券商借鉴了保险代理 人制度的成功之处，普遍建立了相当完善的经纪人制度，通过经纪人为客户提供财务计划书、为客户投资交易各种金融工具提供便利、提供及时的金融信息资讯、根据客户的风险偏好提供投资组合等高质量的经纪服务。美林的FC（Financial Consultant）制度是西方证券商经纪人制度的典范。FC的主要职能是“市场营销”，FC独立负责各自客户的开发和客户服务。他们借助于公司强大的 信息平台及研究力量为客户提供财务计划书、金融信息、投资组合等 服务。每个FC管理着数百甚至上千个 客户、管理的资产可高达数百亿元。如今，美林证券拥有1.5万名经纪人，以经纪人为核心的网下服务仍是其主要的经纪业务模式之一。三、我国券商经纪业务营销中存在的问题我国证券经纪业已进入营销时代，但券商营销体系建设明显滞后，券商的营销策略和营销模式尚未成熟。鉴于我国券商运营环境的特殊 性，我国券商经纪业务的转型将任重而道远。1、营 销战略定位不明确，竞争趋于同质化。尽管券 商经纪业务的竞争日趋激烈，但由于长期以来的政策及市场条件限制，我国券商尚处于同质竞争阶段，业务结构高度雷同，盈利模式趋于一致，无论从经营战略、还是从服务模式角度来看，券商的经纪业务从内容到形式都是大同小异。虽然近期业内在个性化服务、特色经营方面呼声很高，大鹏证券、富友证券等许多券商也纷纷进行了多种形式的改革和尝试，但 也是处于刚刚起步阶段。2、竞争手段以价格为主，以客户为中心的服务体系尚未建立。虽然近年来我国券商的证券交易技术更新换代日益频繁，但竞争还停留在单纯的价格竞争阶段，营业部为吸 引客户不惜采取变相融资、大幅返佣等非常手段，产品创新能力极其薄弱，服务内涵 、服务广度和深度也都未能提高和深化，品牌优势无从显现。在2002年市场持续低迷的情况下，各券商纷纷在业务、管理和服务上进行了创新，但如何真正按照以客户为中心来梳理、调整券商的业务流程、组织架构 和运作机制，打造完善的客户服务体系，还是我国券商亟待解决的首要课题。3、以证券经纪人制度为核心的营销 组织体系有 待进一步完善。尽管大鹏证券、西南证券等相继推出各具特色的经纪人制度，并取得初步成功，但整体而言，我国券商的经纪人制度还处于探索之中，大多数券商推出的“类经纪人制度”或转型计划尚不成熟 。具体表现为：停留在树立理念阶段，没有具体的可操作方案；照搬国外经纪业务模式，忽视我国国情；虽然推出转型方案，但没有其他相应的配套措施；经纪人素质不高，且缺乏对他们系统性培训。四、经纪业务营销战略选择制定明确的营销战略将使各券商能够找到最适合自身特点和资源配置状况的目标市场、指导公司建立科学的营销体系和有效开展营销活动。券商必须在对市场进行详细调研和分析后，根据实际情况选择符合自身特点的营销战略。1、差别化经营战略。具体而言，营销战略上的差异包括：成本差异，如提供综合服务和仅提供通道服务。前者强调服务质量并力图让客户感到物有所值；而后者着眼点在于尽一切努力降低成本。客户群差异，根据券商特点和营销网 点的区域特征确定客户群体，并有针对性地进行市场开拓和提供相应的服务。产品差异。如根据客户需求特性、风险承担能力以及交易特点提供个性化的服务产品。采取差异化战略的券商，应根据客户的不同 需求和偏好开发相应具有不同附加值的产品并提供服务，不同产品和服务的内容不同、收费也不同，通过产品和服务的差异化获得客户的认可和忠诚 。现有综合性大券商可以依托自身强大的综合实力和业务协作能力 ，实现由交易中介型向综合理财型过渡，成为提供全方位差异化服务的金融服务商。2、低成本扩张战略。采取低成本战略的券商主要 通过强有力的成本控制，以较低的单位成本为价格敏感者提供标准化产品，目的在于使公司拥有相对于竞争对手的优势成本。目前已经有一定网上交易规模的券商和部分经纪类券商可以向这个方向发展。3、市场细分战略。市场细分包括基于低成本的市场细分和基于差别化的市场细分。采用市场细分战 略的经纪商将资源集中在某些细分市场上，通过为这些细分市场上的客户提供比竞争对手更优或成本更低的产品及服务来战胜竞争对手。区域位置、投资偏好、交易特点、资金规模等都可以作为细分市场的基本标准。目前一些中小规模的券商可以考虑采取这一战略，他们应在整合现有资源的基础上，进行产品集中、客户集中或地域范围的集中，以争取在某一竞争领域获得相对于大券商的比较优势。五、经纪业务营销体系构建营销体系是券商经纪业务营销的载体和组织基础，建立科学合理营销体系将有利于降低组织运作成本、提高运营效率。打造完善的经纪业务营销体 系应以证券营业部的转型为起点，理顺客户服务流程、整合经纪业务资源、搭 建专业化服务平台。1、营业部的形态转变和功能转型在新的竞争环境下，证券营业部的功能和定位都将发生变化，券商必须未雨绸缪，积极实施营业部转型。（1）形态转变：整合离线、扩充在线，实施连锁化经营网上交易的迅速发展及佣金的市场化给传统的营业部经营模式带来严重挑战，营业部作为交易通道的价值迅速下降，而客户对交易的安全、便捷性及服务的个性化、专业化要求却不断增加。因此 ，券商经纪业务必须摒弃追求营业部规模和 数量的粗放经 营模式，整合离线、不断优化调整营业网点的战略布局，同时扩充在线、实施低成本扩张。首先，实施营业部的差异化发展。根据区域市场规模及开发程度、市场竞争环境及竞争状态、公司在区域内的目标发展战略、管理与风险控制能力对营业部确定不同的发展目标和经营策略，形成不同营 业网点差异化发展的格局。对于竞争能力强、在当地具有比较优势的营业部大力扶持，使之规模化、大型化；对于缺乏竞争力、前景堪忧的营业部通过出售、撤并、离线转在线等各种方式逐渐缩微化。其次，加速经纪业务网 点区域布局的调整及优化 ，对潜在市场规模大、经济发达的地区加大拓展力度。在已存 在营业部的中心城区，可适度扩大主要营业部的规模，建立区域性的中心营业部，增强其对周边市场的辐射功能；与之临近的其他营 业部改造成客户服务中心，与前者在业务、资源和管理上联结起来，统一营销策略、统一管理、统一业务流程、统一服务标准，实行缩微化与连锁化经营；对尚未设点的其他 地区，采用设置区域营销中心、技术服务站、银证通等方式实施低成本扩张，并利用网上经纪业务的发展 契机，大力推进虚拟营业部建设。在竞争十分激烈、市场相当成熟的地区，逐步压缩有形经纪网点资源，同时 实现中小客户 由现场向非现场的转化，降低经营成本。总之，在新的竞争格局下，证券营业部的存在模式也将发生根本转变，大面积、豪华装修的营业部将退出历史舞台，由中心营业部、小型营业部、证券服务部、技术服务站、网上交易服务站等服务网点组 成的虚实结合、层次多样、布局合 理的立体营销网络组织将取代单纯的营业部模式，成为经纪业务营业机构的主要形态。券商应顺应这一潮流，加快营业网点调整步伐，尽快建立多层次的营销网络体系。（2）推行集中交易，加快功能转型集中交易突破了传统的以营业部为核心的分散交易模式，将各营业部的后台系统统一起来集中处理，为经纪业务构筑一个整体的交易平台。集中交易模式将实现公司层面的客户集中管理和快速反应机制，改变证券经纪商内部营业部相互分割的经营形态，各营业部共享各种资源，形成整体优势；同时集中交易将占营业部成本主要部分的交易维持等功能统一到公司层面，相应的交易、清 算、托管等职能也将由总部完成，使得营业部的功能定位由集交易、清算、营销于一体的管理中心向客户开发和服务、产品销售中心转变，这将有效改变营业部的成本结构、 大大降低证券经纪业务的运营和管理成本，并有效控制风险。因此，从发展角度而 言，集中交易将逐步取代分散交易模式，成为微利时代经纪业务的重要战略措施。从实践上看，由于集中交易投资巨大、技术要求较高，券商推行集中交易也应采取渐进路线，先同城集中、再区域集中，将现有营业部系统逐步纳入集中系统之中，最终实现向全面集中管理的平滑过渡。目前，大鹏、海通、国泰君安、银河、广发、中信等券商率先开展了区域集中或整体集中的尝试，并取得了初步成功。可以预见，随着竞争程度的激化及技术进步的发展，券商经纪业务的集中交易模式将在深度和广度上进一步拓展。（3）拓展营销服务功能，打造金融超市营业部转型的核心目标是留住既有客户、发展新客户。这就要求营业部由传统的通道 提供者转变为客户资源开发和服务中心，为投资者提供综合性、个性化和专业化的服务。在服务内容上，应由提供单一的证券交易服务向提供保险、信托、货币市场工具、投资组合 工具等多种金融产品及咨询服务转变；在服务模式上，应由无差异服务向为不同投资偏好的客户提供特色化、个性化服务转变。2、推行客户关 系管理（CRM），打造经纪业务核心价值链。客户关系管理力求在理解不同客户不同需 求的情况下为客户提供个性化的服务，它通过先进的数据仓库技术和数据挖掘技术，分 析现有客户及潜在客户需求，对有价值的客户进行识别、挖掘、研究和培育，改进客户服务水平、提高客户的价值和忠诚度，从而最大限度地取得公司整体经济效益。在经纪 业务由价格竞争向产品和服务竞争转变过程中， 客户关系管理将有力推动以客户为中心的服务体系建设。 从国外的经验来看，注重服务 体系的建立和分步实施、循序渐进是客户关系管理取得成功的关键。（1）构筑公司级的数据仓库平台。其目标在于通过建立大型的数据仓库，将分散于各营业部、业务部门的复杂客户行为数据集中起来，建立一个整合的、结构化的数据模型，在此基础上对客户