1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十月,机 密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,华信、万华母子公司管控项目 第一、第二阶段工作汇报会说明,2,目 录,第一部分：第一第二阶段工作回顾与下一步工作安排 第二部分：汇报说明及主要内容及汇报会议流程安排 第三部分：第一第二阶段项目工作汇报核心内容总结,如切如磋，如琢如磨；专业服务，严谨操作；紧密合作，集成智慧,3,9月14日,9月14日-9月30日,9月26日-10月10日,10月11日-17日,10月18日,华彩项目组在诊断阶段一共访谈了53人次，平均每人90分钟，包括华信、万华聚氨酯以及其分、子公司中高层管理人员。,对调研取得的资料进行汇总和分析； 发现表象问题 对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向万华进行诊断汇报。,中高层以上个别深入访谈53人次； 烟台、北京、宁波三处实地访谈，广东容威电话访谈； 同步收集相关资料,签订合作协议 项目启动,第一、第二阶段项目工作内容回顾,整合,汇报,访谈 调研,项目 启动,资料分 析整理,4,项目参阅资料,在访谈的同时，华彩项目组还收集了大量相关文件和资料，在本报告的撰写过程中着重参阅了其中与万华聚氨酯战略规划相关的若干资料。,5,第三、四、五阶段的主要工作(2007.10.20-10.30),在专项补充访谈、内部研讨、专业分析的基础上，完成以下五大重要管控体系设计工作： 设计华信总部功能定位 设计华信总部组织结构 设计华信总部职能总部核心岗位职责 华信内部交易链梳理 华信母子公司权责界面和核决权限划分,第六、第七阶段（2007.11.01-12.20）： 动态管控体系的设计、相关制度流程的梳理 11月底提交所有主要报告，12月做报告局部完善并结案。,6,目 录,第一部分：第一第二阶段工作回顾与下一步工作安排 第二部分：汇报说明及主要内容及汇报会议流程安排 第三部分：第一第二阶段项目工作汇报核心内容总结,如切如磋，如琢如磨；专业服务，严谨操作；紧密合作，集成智慧,7,项目报告汇报说明,根据与丁总为首的管理团队在项目签约时的约定，我们本次项目的主要作业对象是以万华聚氨酯、生态板业为核心子公司的华信 (控股集团公司)。 在充分调研并尊重核心子公司万华聚氨酯、生态板业的管理、管控现状的基础上，遵照国际最佳管理实践，重新设计、构建华信集团管理总部，搭建华信集团对各子集团的管控体系框架。 因此，我们在梳理战略和进行管控诊断时，始终是立足于华信的高度和立场来考量。 鉴于华信以前主要是一个管理功能缺失的纯投资控股公司，我们这回在进行管理、管控诊断时，主要是对华信集团的核心子公司万华聚氨酯、生态板业进行调研、访谈。我们感觉这样做很有必要，非常有价值，原因在于：万华聚氨酯、生态板业的管理体系以及各子集团对孙公司的管控制度，是华信集团需要认真面对和考虑的基础，也是华信在设计管控模式时需要考虑的重要因素。 因此，我们在诊断时，会同时谈华信和万华聚氨酯、生态板业，在将来的管控体系设计时，仍然会回归到华信集团层面做管理体系设计。,8,我们提交的战略梳理报告只是对华信战略的初步梳理，目的在于帮助华信总部及下属各主要子公司厘清未来发展思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案仅供参考，若需实施均需进一步系统论证及细化。 我们报告中对华信和万华聚氨酯、生态板业管控诊断中所呈现的一些问题，由于时间和资料信息有限的关系，有可能出现局部的偏差，但不影响报告的总体判断和基本结论 在项目组的三个工作汇报中，对华信做了母子孙公司三个层级的划分，具体分类及名称统一如下： 集团层面（实业控股集团）：华信 子公司（产业子集团）：万华聚氨酯；生态板业；万华Capital；节能建材；煤化/石化 孙公司（三级业务公司）：烟台工厂；宁波工厂； TPU；热电；码头；容威；信阳木工机械；信阳板业；湖北基立；北京板业,项目报告汇报说明,本次汇报分别由项目组成员重点汇报,而非传统的项目总监或经理一人包办汇报方式，主要听的是报告内容，而不是演讲水平技巧。,9,汇报会议议程,议程一：年月日日上午：3： 丁董致辞 郑文斌博士作报告内容简要说明（1分钟） 王绍凯顾问作华信战略梳理汇报（分钟） 休息分钟 毕永春顾问作华信管控诊断汇报（分钟） 午餐休息70分钟 议程二：年月日日上午： 项目经理胡谦作华信管控模式分析（分钟） 郑文斌博士作三个报告的内容小结（分钟） 休息分钟 议程三：年月日日上午： 丁董介绍华信(分钟) 华信角色定位、功能定位研讨 华信组织结构、管控模式、管控条线研讨 华信与子公司权责划分原则研讨,10,报告会议规则,本次报告会汇报共约需时间4个半小时至5小时左右； 为掌握节奏，避免耽误各位领导时间，建议顾问在做汇报过程中勿中途打断； 如有任何疑问或报告修正意见，先做好笔记，待工作全部汇报结束会后，再进行研讨； 也可以深思熟虑之后，在会后以书面形式转交徐向荣经理汇总后，转项目组深入思考； 汇报结束之后，我们将进行华信母子公司管控模式基本内容如总部角色定位、组织结构设计、管控条线设计的研讨; 本报告对事不对人,诊断和分析的方法根植于国际最佳管理实践,完全遵循集团管理的国际标准来诊断分析。,11,目 录,第一部分：第一第二阶段工作回顾与下一步工作安排 第二部分：汇报说明及主要内容及汇报会议流程安排 第三部分：第一第二阶段项目工作汇报核心内容总结,如切如磋，如琢如磨；专业服务，严谨操作；紧密合作，集成智慧,12,战略诊断报告小结,五大挑战 老板战略 文化的开放性 空降兵引入机制 复合型人才 信息管理 并购 整体的制度输出 单一产品风险 市场营销风险,13,战略梳理报告小结,华信、生态板业、万华投资的使命愿景发展哲学 集团战略层面：投资组合规划、策略性投资、产业组合相关性多元化、产业生命周期、行业景气周期、横向战略定位清晰、服务集团战略、协同效益最大化、中央研究院核心竞争能力管控的提出，根本目标是集团而不是子公司更不是孙公司利润最大化 华信集团的总体策略是集团多元化，子集团专业化 并购六大要素:战略导向、并购流程、指导委员会、推模小组、百日攻坚计划、制度输出 万华聚氨酯：聚焦核心产业，适度相关多元化 生态板业:市场导向的产业链系统集成 万华资本:资本与技术、产业的良好互动,14,万华成功基因小结,华信、万华成功基因： 优秀团队，人才组合； 技术创新，产能扩张； 战略清晰，把握机遇； 务实高效，速度制胜。 丁总个人领导风格诊断： 董事长功能强，总经理功能相对显弱； 以司为家，工作狂，急躁，管得过细。,15,万华管控诊断小结,战略规划与执行； 文化统一性与制度化行为化； 财务制度完善与输出； 人力资源规划,人才引进机制与接班人计划； 外派人员管理办法； 审计力量与频次； 研发统一性和技术创新。,管控诊断的基本结论,万华子孙公司层面三特点： 长子当父，力不从心； 单体公司管理模式，管控缺乏系统 “人机平台制度机制一体化的怪胎或巨婴”,管控诊断条线,华信母公司层面一特点: 空白,16,华信集团管控诊断小结,问题产生的根本原因是企业目前正处青春期业务高速成长和原始创业团队目前未向集团管理团队转变； 潜伏的巨大管理风险是：如不能及时量体裁衣适时更衣，管理衣服穿梆；个别著名优秀企业英年早逝。,17,管控模式分析小结,实业控股集团角色定位 组织结构:投资战略、投资,财务财务、审计,人力资源人事、行政,研发,信息，总办文化、品牌、公关 母子孙公司战略定位（定位） 母子公司管控分类(管控深度/资源共享程度) 子公司管控定位模型(重要性/产业成熟度) 战略设计型/运营管控型定位 清晰明确的管控模式预埋设计对于华信的管理成功和业务发展至关重要 母子公司管控模式设计的主线说明母子公司管控条线很多,每个企业必须根据自己的母子公司情况抓住几条关键主线: 统一战略理念和模板;战略规划参与与审批;投融资管理办法;董事监事高管外派;并购管理办法 预算管理;资金管理;内控制度;制度输出;集团税务筹划 审计制度;管理审计;专项审计;尽职审计 业绩管理系统: 烟台万华经营例会子系统方案;烟台万华经营报表子系统方案; 烟台万华业绩监控子系统方案;烟台万华预警管理子系统方案 外派人员管理办法:烟台万华职能派驻子系统方案 研发统一管理办法; 集团文化管控； 集团制度输出:烟台万华管控推模子系统方案,18,没有完美个人，没有完美企业，也没有完美咨询团队，水平有限，但已尽心竭力； 一个咨询项目的成功，是双方紧密合作的结果，凝聚结晶着双方共同的管理智慧。,