全面预算管理的部署与落实,主 讲：XXX,交流内容,如何控制和调整全面预算,预算管理基础,如何布置和编制全面预算,如何分析与考核全面预算,1,2,3,4,第一部分 预算管理基础,全面预算管理的起源,企业战略与全面预算管理,全面预算管理的领导与组织实施,全面预算管理的流程与重点内容,全面预算管理成功的要素,一、全面预算管理的起源,周王朝的官厅会计中就存在预算制度：凡事预则立，不预则废。 礼记中庸 2000年9月28日，国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知（国办发【2000】64号）中第39条明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。 2002年4月10日，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。 2010年4月15日，财政部、证监会 审计署 银监会 保监会联合颁布的企业内部控制应用指引第15号全面预算，对企业预算管理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。,1、中西方预算制度的对比：,18世纪，英国、美国出现预算管理方式 20世纪初，随着标准成本会计出现，在企业内推行预算管理有了可靠基础 1921年，美国颁布预算与会计法案 1922年，麦金西的著作预算控制出版，第一次系统阐述实行科学的预算控制 1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制,1、中西方预算制度的对比（续）,全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法一 汤谷良,2、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段,预算,全面预算管理,全面预算管理体系,预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。,预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据,预算的实质,全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。,全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。,对预算的理解,向高层传达数字管理的模式和理念,1）SWOT 与现代企业战略制定,三、企业战略与全面预算管理,1、企业战略的分析方法,三、企业战略与全面预算管理,2）PEST与现代企业战略制定,企业组织,产业环境,S: 社会文化因素,P: 政治法律因素,T 技 术 因 素,E 经 济 因 素,三、企业战略与全面预算管理,3）竞争战略的五力分析,行业内竞争对手 现有竞争者的实力,潜在进入者,影响潜在进入者的因素： 价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、报复性对抗、独家占有产品,新进入者威胁,买方,买方议价能力,影响买方能力的因素： 买方的议价能力、购买规模、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化的威胁、行业内买家的集中度、有替代品选择、有激励制度如补贴政策等,替代品威胁,替代品,影响替代品的因素： 转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比较、替代关系,影响竞争程度的因素： 退出障碍、行业集中度、固定成本/附加值的多少、行业增长速度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度,供方,供方议价能力,影响供方能力的因素： 供方集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入对成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力的成本。,三、企业战略与全面预算管理,4、价值链分析与现代企业战略制定,三、企业战略与全面预算管理,5）平衡计分卡分析与现代企业战略制定,战略与设想战略,财务 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？ 目标评估指标计划,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所长？ 目标评估指标计划,学习和成长 要实现设想，我们将如何保持和改变提高的能力？ 目标评估指标计划,客户 要实现我们的设想，我们应当向客户展示什么？ 目标评估指标计划,2、战略、经营计划与预算之关系,公司战略,战略行动 计划,战略行动 计划,战略行动 计划,年度公司经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度预算目标,部门预算,部门预算,部门预算,公司预算,集团战略,财务目标：利润 投资规模,1）企业到底是干什么的？ 2）任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 3）对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 4）预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。,3、衡量企业好坏的标准是什么？,三、全面预算管理的流程与重点内容,1、全面预算管理体系的基本框架,2、全面预算管理的基本流程 GKN集团全面预算方略,全面预算管理循环,3、企业预算管理的重点与难点,预算内容的统一性 预算的编制期间的一致性 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析 合理的绩效评价,1、全面预算领导组织的设置,示意,四、全面预算管理的领导与组织实施,1）预算委员会的构成及其职责,2）全面预算管理工作机构的构成与职责,全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等。 企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。 预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。,3）全面预算的执行单位与职责（待续）,3）全面预算的执行单位与职责（续）,2、全面预算的责任体系,经营执委会,高级 副总裁,产品事业部,部门/产品/项目 业务计划,1、工作内容与时间安排（续）,3）企业营销部门的第一次会议十月中旬 由公司营销总监主持,CFO参加， 会议旨在协调销售的总体预算指标。 要尽可能的将每个月的销售品种,数量,单价确定出来； 如果吃不准,要求销售部门深入下去.,1、工作内容与时间安排（续）,4）内部协调会议十月底 公司总经理参加 经过反复协调，将销售部门的预算指标与公司的总体指标平衡调整；尽可能达到一致 注意：指标脱离实际，上级强迫下级接受 指标松弛，人为降低； 达到统一认识-明年的销售目标,1、工作内容与时间安排（续）,5）全体会议十一月初至十一月下旬 参加会议的人员: 决策层,预算专员,公司各部门负责人等。 由营销总监报告明年的销售预算的测算依据：为了完成预测指 标提出许多要求。如: 要求公司的新产品在3月份研发出来, 要求某产品的工艺有所改进等, 要求产品的价格下调等等 为了完成明年的预算指标,这个会会开的很长,针对问题做大量 的协调工作,最后由CEO/CFO协调作结论。 这样的全体会议要解决全部预算分析中的问题,保证预算的相 对准确.,1、工作内容与时间安排（续）,6 ）预算汇报十一月底或十二月初 预算经预算部门（财务部门）汇报给总经理， 再由总经理报告公司董事会, 董事会批准； 7）预算宣导-十二月上旬,1、工作内容与时间安排（续）,1）占有如下资料 （1）企业最近35年的会计、统计报表； （2）企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析； （3）企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、 价格、成本最大耐受力； （4）固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销 量的匹配性； （5）企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获 得融资的渠道等。,2、利润预算的编制,2）确定利润预算目标的方法：定量与定性 （1）定量方法： A 、 本量利法 在企业销售预测的基础上利用单价、销售量、成本与利润之间的依存关系，分析变动规律。公式： 利润(P)销售收入成本总额 单价(p)销售量(x)单位变动成本(b)销售量固定成本总额(a) 销售量（单价单位变动成本）固定成本总额 P =x(p-b)-a,2、利润预算的编制（续）,本量利分析法要求把总成本（费用）按照成本习性划分为固定成本和变动成本两部分。所谓成本习性是指成本发生总额与业务量之间的依存关系。 分为：变动成本、 固定成本、混合成本。,2、利润预算的编制（续）,2、利润预算的编制（续）,本量利分析法：,光明公司每年生产50-60吨牛奶，本年度单位售价为800元/吨， 单位变动成本为310元/吨，年固定成本为8525元，目标利润为9965元，试计算光明公司本年度达保本点与保利点销量各是多少？,本量利分析法实例解析题,8525/(800-310)=17.4（吨）,（8525+9965）/(800-310)=37.74（吨）, 利润敏感性分析：,敏感性分析是本量利法的一项重要内容，是一种“如果会怎样”的分析技术。根据本量利法的数学模型可以确定产品的售价、销售量、单位变动成本、固定成本的变动对企业目标利润的影响。下面以实列说明上述四因素变动对利润的影响: 【例题】某公司-产品，单价为10元，单位变动成本为6元，固定成本为50000元，计划期销售量为10万件。根据本量利法可以计算出: 目标利润=10万件(10元-6元)-5万元=35万元。 分别从单价、销售量、单位变动成本和固定成本的因素分析对利润的影响： 1、当单价降到什么水平时利润趋于0 0=10万件(P-6元)-5万元，P=6.5元 说明当销售单价趋于6.5元时，利润趋于零，单价6.5元时为最小耐受值；,2、当销售量减少到什么水平时利润趋于0 0=X(10元-6元)-5万元，X=1.25万件 说明当销售量减少到1.25万件时，利润趋于0,销售量为1.25万件是最小耐受值； 3、当单位变动成本提高到什么水平时利润趋于0 0=10万件(10元-b元)-5万元， b=9.5元 说明单位变动成本趋于9.5元时，利润为0，单位变动成本为9.5元是单位变动成本的最大耐受值; 4、当固定成本提高到什么水平时利润趋于0 0=10万件(10元-6元)-a， a=40万元 说明固定成本提高到40万元时，利润趋于0.固定成本40万元是其最大耐受值。, 利润敏感性分析：,3、销售预算的编制（待续）,1）销售预测应考虑的问题： 过去的销售状况：包括过去的经验、教训及按产品类型、地理区域、顾客等划分的详细的销售情况。 一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等、国家产业政策税收政策金融政策的调整等。 竞争对手的行为：如竞争对手的价格、产品质量、服务等方面出现的变化。 市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。 销售部门的估计：销售部门应该是了解企业特定顾客群的需要和打算的最好信息来源。 当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。 产品价格。 应根据产品市场的价格波动趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种预计新签合同产品的各月销售单价。 广告和促销计划。销售预测还应