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战略对企业发展的重要性战略的设计与选择是企业最重要的决策,战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中,企业应该采取主动积极的战略行动,在经营的每一阶段,集中运用资源,来因应环境的变化,持续地培植未来所需要的竞争实力,才能及时掌握机会,在每一阶段都能有所发挥。竞争优势是战略上极为重要的一环,而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中,企业应该设法从现在的运作中,吸收资源及培养能力,以加强自身的条件,然后再以这些新增的能力或条件为基础,去进行下一阶段的战略创新。而当企业面临营运问题时,更要留意不能将解决方案局限在作业层面上,以免陷入“头痛医头,脚痛医脚”,以致旷日废时,依然于事无补。其实有些作业层面的问题,必须从战略层面去思考,才能发掘问题的根源所在,也才能对症下药。一、战略重点随时代而调整 宝来证券公司(案例1-1)在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就,而是不断针对环境的变化与趋势,及时调整其经营战略的结果。 自1988年成立以来,宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整,其过程简述如下。1990年,宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争(环境特性),增加了承销部与自营部,从经纪商扩充为综合券商(在总体战略上的多角化)。1994年起,由于感到必须及早创造产品差异性,于是通过了自行研究,以及与学术界的合作,在台湾政策开发之前,即左手设计发展各种新的金融商品(产品线广度的增加),因此在1997年台湾对金融商品开放以后,得以最快的速度推出各种权证(竞争优势时机的掌握)。近年来,有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变(环境趋势),宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力(协同的发挥),快速发展网络下单业务(借着价值单元的创造以调整渠道政策),使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争,以及两岸市场的发展(环境趋势),宝来证券又开始在大陆布局准备设点,并构建全球化的交易平台(地里涵盖范围的扩张)。宝来证券公司的案例,说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的,而企业在战略层面(例如“多角化”、“产品线广度的增加”、“竞争优势-时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等)的种种因应措施,就是处理这些环境冲击的最重要手段。二、能力与战略相互为用中华汽车公司(案例2-1)是台湾相当成功的一家汽车制造商,目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大(环境前提)是中华汽车公司前往发展的原因之一,然而,要成功的进入大陆市场,并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值,就必须拥有相当水准的技术能力。 中华汽车公司将经营范围专注于台湾时,由于市场规模小,许多研发工作其实并不值得由自己来执行(战略要素3-4:垂直整合与规模经济),然而,因为经营者有战略企图心,加上当局产业政策的鼓励,于是持续投入研发,并积极向海外母厂争取技术转移,多年来逐渐发展出相当水准的技术能力。而这些技术能力,加上生产线的管理能力与管理效率,就成为中华汽车公司到大陆寻找新机会的基础。 理想状态下,我们希望每一企业在每一发展阶段,都应配合未来战略的需要,培植实力,利用现有战略布局,提升能力,再以这些能力为基础,开拓更广阔的战略空间,这就是所谓能力与战略相互为用的意思。当然,在个别的产业的不同阶段,究竟应集中力量发展那些实力或能力,也是重要的战略选择。事实上,在台湾的汽车业中,可以很清楚的的看出,由于规模不足,使经营者在技术方面不得不高度依赖海外母厂,此为一般通病,若能及早在技术自主性上积极努力,未来可以发展的潜在机会也就愈多,战略的弹性也愈大。 湾过去汽车制造商为数不少,大多数后来逐渐退出,原因固然很多,但未能在尚有利润的时期,集中力量发展未来所需的各种技术与管理能力,应是这些汽车制造厂未能继续经营的主要原因之一。三、作业层面问题的根源在战略许多作业层面或职能场面的管理问题,其实都源自战略层面。反过来说,战略层面的错误或矛盾,必然会造成作业层面的问题与困难。“欣大计算机公司”(隐名,案例5-1)也有类似的经验。原本主要是从事信息系统整合业务的欣大计算机公司,在为当局机构进行交通智能卡项目时,初期认为“安全机制功能”的研发应该自己来做,以增加自身的附加价值,并借以积累经验。但由于技术能力的限制,出现了技术上的瓶颈,因而严重延误了项目的进度,后来改变做法,将这部分的工作外包给外界有经验的经营者,才顺利克服这个困难。这也是对“条件前提”的误判造成“垂直整合程度”上的失策。换句话说,在整体价值链上,哪些工作应该自己做,哪些工作应该外包给别人,是重要的战略选择。象欣大计算机公司的例子,如果发现项目进度不如理想,而只希望在项目管理程序或研发人员的效率上着手改善是不够的,因为问题的关键是在战略层面的“自制外包”决策,也就是所谓的得“垂直整合程度”的问题。大家都知道组织应该追随战略,而许多组织层面上发生的问题,其背后的原因是目前战略已经于过去不同或已逐渐调整,是的原有的组织不再适用。欣大计算机公司的工作计算机业务就是一例。公司原来主要业务室系统整合,为了掌握新兴机会,于是进入工业计算机产业初期规模尚小,原有的职能式组织尚能应付新业务的需要,但后来由于业务扩充、订单量增加,使研发、生产、业务等单位之间的协调日益困难,甚至产生了摩擦。解决之道不在沟通技巧或组织文化的改善,而是在组织结构上将工业计算机业务独立出来(划入另一关系企业)。也就是说,该公司由于业务快速成长,早总体战略的“事业划分方式上应该有所改变,却微机室改变,因为行程了各种组织现象与问题。
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