薪酬理念、体系设计及管理第一部分薪酬福利总述经营战略 组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金 浮动薪金 福利安排 股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人 部门薪酬体系的重要性 服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点 引进职等评定系统 与业绩紧密挂钩 建立完善的业绩管理系统 根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点 平均主义 与股东利益脱节 过于复杂烦琐薪酬变化（一） 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二） 无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “ 酷 ” 人文环境好 团队成员很棒 职业发展的机会外在激励 可用现金量化 基本工资 激励工资 短期 长期 福利 退休 医疗 津贴薪酬变化（三） 固定计划 长期的保障性计划 服务期 福利和额外津贴多： 与业绩挂钩的浮动薪金 股票及股票期权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划“ 家长式 ” “ 商业式 ”薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统 现状 未来广义薪资因素的影响组成薪资的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引 保留 激励高 高 中低低高中中中中中高高低低薪资构成名词解释 基本固定薪金 ：各个岗位中位在职者基本工资 (每月基本工资 )定奖金 /双薪。 本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪金 ：基本固定薪金 +固定现金补贴 (膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴 ) 浮动薪金 ： (上一年度 )绩效奖金 +业绩提成 +加班工资 /轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪金总额 ：固定薪金 +浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成 ：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资架构 ：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况=+薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金非固定补贴税前薪金总额业绩奖金有保障的 能挣得的 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系建立 流程人力资源部薪酬经理 人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资 本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层 指导层 审核层建立确定市场分位下的薪资曲线目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定检查准备的明细单 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据了解薪资理念 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部 /外部导向 劳动力市场中的定位 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵举例职能级别 行政 /人事 财务 销售 采购 生产高级经理 助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员 助理会计师主管 主管采购专员.级经理1 , 0 0 03 , 0 0 05 , 0 0 07 , 0 0 09 , 0 0 01 1 , 0 0 01 3 , 0 0 01 5 , 0 0 01 7 , 0 0 0L e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e e v e 们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定技术操作 薪资 (货币价值 )等级 (相对岗位价值 )a b:a:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽 /层宽相邻等级的重叠某等级中位值相邻等级中位值级差技术操作 I 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定方案调节 位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性确定薪资方案需要时进行市场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%) 基准： 低等岗位级差 10% 中等岗位级差 20% 高等岗位级差 30%整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求 (建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平 ) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化 (视公司特性及战略要求 )，如： 生产型 /支持型岗位： 15% 管理型 /专业型岗位： 25% 高级管理岗位： 40%案调节 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明20%50%宽度15%35%宽度中位值 带宽 % 最大值最小值( )-1 x 100=最小值 2 + 带宽= 2 中位值( )最大值 = ( )1+ 带宽 最小值方案调节 续 )中位值无重叠方案调节 续 )适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节 小值 中位值 最大值 带宽 中位值延展 中位值级差 重叠度L e v e l 3 2 , 6 4 0 3 , 3 0 0 3 , 9 6 0 50% 20% 4L e v e l 4 2 , 7 4 4 3 , 4 3 0 4 , 1 1 6 50% 20% 13 89%L e v e l 5 3 , 0 9 6 3 , 8 7 0 4 , 6 4 4 50% 20% 14 66%L e v e l 6 3 , 5 2 0 4 , 4 0 0 5 , 2 8 0 50% 20% 14 64%L e v e l 7 4 , 0 0 0 5 , 0 0 0 6 , 0 0 0 50% 20% 11 64%L e v e l 8 4 , 4 5 6 5 , 5 7 0 6 , 6 8 3 50% 20% 13 69%L e v e l 9 5 , 0 4 0 6 , 3 0 0 7 , 5 6 0 50% 20% 13 65%L e v e l 1 0 5 , 6 8 0 7 , 1 0 0 8 , 5 2 0 50% 20% 13 66%L e v e l 1 1 6 , 4 0 0 8 , 0 0 0 9 , 6 0 0 50% 20% 13 66%L e v e l 1 2 7 , 2 0 0 9 , 0 0 0 1 0 , 8 0 0 50%