2006年1月20日,能力模型的建立与应用,美世咨询 北京,Mercer Human Resource Consulting,主要内容,美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例,Mercer Human Resource Consulting,美世观点-1,1. 能力是有效的区分要素,“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。” Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Through People,能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。 在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 能力模型反映了高绩效者的行为和模式,Mercer Human Resource Consulting,美世观点-2,美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： 提升组织绩效水平 将员工个体行为与业务战略保持一致 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 改变成功的衡量 激发创建学习型的组织文化,2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益,Mercer Human Resource Consulting,美世咨询对能力模型建立的基本观点,表面的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,困难去发展,较容易去发展,Mercer Human Resource Consulting,三种类型的能力,远景,理想的业务结果,业务成绩表,组织价值,组织文化,业务策略,团队目标,什么是成功因素,如何成功,管理层,领导,个人目标,Mercer Human Resource Consulting,职位包含不同类别的能力要求,核心 全部员工都应具备,1,2,3,技术,Mercer Human Resource Consulting,主要内容,美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例,Mercer Human Resource Consulting,能力模型开发的几种方法,Mercer Human Resource Consulting,通过下列途径确定: 现有操作的审计 定性分析目前管理者的态度和行为特征 量化分析高层管理者的理解和看法 组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响 管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析,专业能力,在经验、知识、技能的程度,行为表现,在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征,态度,关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观,人才获得和管理、绩效管理等,通过下列途径确定: 高层管理者的期望 外部的标竿数据 美世的专家经验,具体的管理体系,通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系,Mercer Human Resource Consulting,关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性,HC Scan 调研,未来的 能力成功因素,“3P”调研,确定哪些能力是 管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备,Mercer Human Resource Consulting,能力级别定义,为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习 让团队成员共同参与制定团队的方向， 实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作 向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员 认同重大的团队成就 采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾,安排其他成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会 认同全体团队贡献并向团队成员表示感激 使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案 分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定,发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功 指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标 关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有好处,示例：团队合作,可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标,等级1,等级2,等级3,Mercer Human Resource Consulting,能力模型的例子,Mercer Human Resource Consulting,主要内容,美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例,Mercer Human Resource Consulting,美世基本观点之能力模型的应用,能力,报酬,绩效管理,人员选拔/招聘,发展与培训,继任计划,职位/职业生涯路径设计,评价,人员的价值在那里？我们应怎样奖励他们？,职业生涯路径的设计应怎样？,我们的继任计划为何？,我们怎样令员工现在与将来作出最好的表现？,我们怎样辨识最好的人才？,我们怎样发展最好的人才？,发展,Mercer Human Resource Consulting,能力评价与发展工具的介绍,评价中心技术,心理测试,行为事件访谈,多角度反馈,工作场所评核,技术专家小组,能力评价,团队评核方法,Mercer Human Resource Consulting,不同评价工具适用于不同的能力评核,Mercer Human Resource Consulting,不同评价工具适用于不同的评价目的,Mercer Human Resource Consulting,能力评分范例,技术能力评分 NR不能评核 1没有表现出来 2初级技巧 3中级技巧 4 高级技巧 5专家技巧,行为能力评分 1没有观察到 2只表现少部分 3适中地表现出来 4大部分都表现出来,以上为通用的行为与技术能力技巧程度评分,Mercer Human Resource Consulting,能力评估 作为干部甄选、培养的依据,根据绩效和发展潜力的评估排序,业绩与潜力分析示意图 总结个人素质评估结果，形成群体或企业的素质结构示意图,示例,能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依据,Mercer Human Resource Consulting,保留 激励做好本职工作 严格绩效管理 离职,个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上,潜能,当前的绩效,低,高,低,保留 加速发展 发展 平行转换至其他职位,能力评估 作为个人发展规划的基础,Mercer Human Resource Consulting,主要内容,美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例,Mercer Human Resource Consulting,本项目能力模型建立的主要任务,核心能力,专业能力,领导能力,能力分级（示例）,Mercer Human Resource Consulting,相关ABC的 核心价值,人员发展,运营改进与效率提升能力,适应能力,商业、企业思维能力,客户洞察力和履行能力,素质能力,相关的子主题,战略性影响,业务敏感 企业为中心 企业家精神 系统性思考能力,服务水准知识 客户服务知识 CRM,主动学习能力 绩效管理 指导和开发 人才开发. 个人成长,系统思维 流程分析和提高 落实运营改进,核心能力模型框架示例,核心能力模型的开发,依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力,示例,Mercer Human Resource Consulting,管理他人,建立信用,关注业务,领导变革,解决冲突,决策能力,关系建立,满足客户,管理人员能力模型之核心行为能力示例,示例,Mercer Human Resource Consulting,对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系，以便当条件发生变化和情况需要时，可以对现有的程序和方法进行定期的更新，代替或排除 主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即将发生的外部力量 积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳 寻求和维系多种关键接触领域及多种资源，从而可以在不同的情况下充分利用上述资源,第一层次的KCI,当面对障碍时，使用多种技巧克服它们 帮助员工采取积极的行动，独立的应对适当情况的困难 保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划有足够的关注 显示出对适应快速变化的积极定位，修正自身的行为以适应手头的形势 确定和安排使用具体知识的资源和专家意见，以帮助解决其职权范围内的具体问题 在有限的期限内充分利用资源，具有清晰的主张和姿态,第二层次的KCI,第三层次的KCI,. . .,精通层次由低向高发展从 1到 3,能力名称：适应能力 定义： 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标,核心能力模型的元素及其KCI,核心能力和关键能力指标(KCI),示例,Mercer Human Resource Consulting,领导能力的开发,公司现状,步骤一,步骤二,步骤三,领导力 模型,关键人员访谈 公司资料研究,公司战略分析 组织架构分析,领导力问卷调查 问卷统计分析,公司领导/专家组讨论 确认领导力模型,Mercer Human Resource Consulting,领导力模型的示例,某企业开发的领导能力模型：,示例,Mercer Human Resource Consulting,专业序列能力模型的开发,专家组讨论形成专业能力条目和行为指标,问卷调查验证 专业能力模型,专业能力模型与职位 体系匹配对接,示例,外部标杆比较补充 专业能力内容,专业能力条目推导过程示例,Mercer Human Resource Consulting,专业能力模型与行为指标示例,某企业开发的审计专业能力模型：,示例,Mercer Human Resource Consulting,能力模型与职业阶梯匹配的示例,D/E/F,顾客满意,G,H/I,PL1,PL2,PL3,领导变革,PL1,PL2,PL3,建立合作性的伙伴关系,PL1,PL2,PL3,促进团队合作,PL1,PL2,PL3,商业敏感,PL1,PL2,PL3,追求卓越结果,PL2,PL2,PL3,全球观和战略眼光,PL2,PL3,A/B/C,客户导向,主动学习,团队合作,履行承诺,追求卓越,独立贡献者,领导层,示例,Mercer Human Resource Consulting,能力分层与评估的示例,岗位：财务经理任职者：张三,重要性 低中高,等级水平 12345,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,20 10 3 4 6 8 3 3 20 20 3 8 8 10 8 16 3 8 16 20 197,20 8 2 3 6 6 3 3 16 20 5 6 6 8 4 20 3 4 16 20 179,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,91%,岗位张三,胜任素质匹配率,胜任素质 成本意识 承诺 企业家精神 主动性 学习动机 变革意愿 市场知识 运