联想公司岗位责任体系,人力资源部,业务能手,管理能手,计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ,帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ,千里之行始于足下,角色转变的挑战,岗位责任体系框架,岗位职责描述 岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核,岗位职责描述与绩效评估,保障岗位取得良好的绩效,岗位绩效考核,岗位职责描述,确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,岗位设计起因 岗位设计流程,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,岗位设计流程,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,理顺流程-分清流程节点,界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责 1 2 3,职责 1 2 3,清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏,平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能 提高工作质量,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 评 估,岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用,岗位说明书,岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。,岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 （基本条件、知识技能、所需能力）,岗位说明书内容概述,非管理岗位,岗位说明书之工作关系,我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要 可有可无 根本不需要,？,岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 主板产品设计 调试需求 解决产品相关问题,岗位,工程文档 （BOM、原理图）,工作产出,角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景,岗位说明书内容概述,管理岗位,岗位说明书的作用, 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做,管理经验共享,“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）,考核的出发点：推进MBO-目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工 工作水平,明确部门 与员工的 工作导向,给与员工 与其贡献 相应的激 励,保障组织 有效运行,绩效考核怎么做, 部门绩效考核 个人绩效考核,部门绩效考核（P值考核）,指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核 指标分类经营指标、业务指标、满意度指标,个人绩效考核（Q值考核）, 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩岗位职责和工作计划 工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型 季度考核以工作业绩为主要内容 年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼 时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间 工作 参加人 季度初 制定计划，填写季度计划/考核表 上下级 季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级 季度末 总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级 制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部,制定计划, 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字,执行计划,考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写季度计划/考核表 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,述职/自评,对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分 在季度述职/考核表上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划,指哪打哪 一分为二 指导支持 面向未来,排序定级 之 副总（含）以上,原则：定性不排序 A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,排序定级 之 处级（含）以下,原则：排序不定性，分组分层排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。,30%,考核等级对应Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,处经理和员工的B级Q值为1。 副总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大。,处级经理和员工,副总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,考核结果的反馈与申诉,反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实,考核结果的应用,季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,如何看待考核, 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利,岗位责任体系两件实实在在的工作,岗位说明书 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表） 明确目标，保障前进质量。,岗位责任体系铺垫管理成功的基础,结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。,有效搭建岗位责任体系-1,部门宗旨,岗位责任,处职责,岗位目的,岗位职责,工作关系,任职要求,部门职责,现在开始行动吧,部门年度目标,处季度目标,部门季度目标,岗位目标,季度计划,资源支持,适时调整,绩效面谈,管理者指导,建设方式,与员工一起设立,树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）,有效建设岗位责任体系-2,发挥员工主动性,共同完善与优化,共同发展！,谢谢大家！,