中铁北京工程局集团大同市南瓮城广场 及地下空间建设项目经理部进度管理制度 中铁北京工程局集团大同市南瓮城广场及地下空间建 设项目工程部编制二一七年七月二十二日进度管理制度一、 总则1、为加强工程项目进度计划工作的管理，提高计划工作的科学性、预见性和指导性，结合工程项目实际，特制定本管理规定。2、进度计划是生产组织、管理的一种重要方法，是根据工程项目的承包合同工期、施工组织设计、建设单位等要求，编制项目部在一定时期内要完成的预期目标。通过计划的编制、执行、检查和协调，实施合理有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最佳的组织、进度和经济效益。3、工程部应根据项目建设计划制定切实可行的分阶段工期和总工期。二、进度管理的要求严格执行集团公司施工生产进度及调度管理办法、工程项目进度动态分级预警管理办法。2.1进度管理体系设置2.1.1工程部设置1名专职人员负责施工进度计划和调度工作，每周对计划的实施进行跟踪、记录、分析、监督。现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写施工员日志，并报调度。调度汇总后以调度日报的形式上报公司。2.1.2项目进度管理建立以项目经理为责任主体，由项目经理部领导班子、各部室负责人、各分包队负责人及班组长组成的项目进度控制体系。2.1.3项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。2.1.4进度管理体系主要人员岗位职责：（1）项目经理负责项目经理部进度管理体系的建立，明确各部门进度管理工作分工及岗位责任。组织相关部门在施工组织设计中根据合同工期，优化资源管理，明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划，并按不同阶段将施工总体计划分解为年度、季度、月度和周施工计划。施工总体、年度、季度、月度施工计划报公司工程管理部门及建设、监理单位审批后，细化分解至各作业队执行。组织进度计划的实施及对进度计划落实情况的分析，制定保证进度计划实现的有关措施及对策，确保人员、物资、设备等资源的保障。及时协调、解决施工过程中制约工程进度的问题及难点，结合现场实际、外部环境变化等情况，及时调整、优化进度安排。审批由项目经理部调度填报并经项目经理部工程技术管理负责人审核的在建项目施工进度动态分级预警状态表。（2）生产经理参与项目经理部生产进度计划编制、分析、调整等会议，提出有关指导意见。根据进度计划，细化施工现场安排，合理配备工、料、机等各项资源，保证施工进度、施工方案、安全质量等各方面要求的落实。协调、解决施工现场出现的问题，反馈有关信息。（3）总工程师分析施工过程中重、难点工程或关键线路工序进度方面出现问题的原因，掌握施工实际进度滞后施工计划（合同工期或最新调整工期）的程度，对工程项目进行动态分级预警分析，审核项目经理部调度填报的在建项目施工进度动态分级预警状态表。提供编制施工计划的基础资料，对各期施工计划编制提出指导性意见。编制确保完成施工计划的技术组织措施和保障措施。审核上报子、分公司的年度、季度、月度施工计划。负责因建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成关键线路上工期延误的索赔工作。组织项目经理部各业务部门及时收集索赔资料。在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。（4）工程调度员根据编制施工计划的基础资料，按时编制年度、季度、月度施工计划及各种保障计划、补充计划、调整计划草案，并建立施工计划台帐。全面掌握计划执行情况，每周对本项目月计划完成情况进行监控、对比、分析，形成项目经理部周计划分析报告,提出确保施工计划的建议。参加项目经理部计划分析、调整等会议，及时上报、下达各项计划。按时向上级公司调度报送经项目经理部工程技术管理负责人审核、签字和项目经理审批、签字的工程项目进度动态分级预警表。根据公司制定的年度、季度、月度计划及实施性施工组织设计的要求，及时了解掌握每个单项工程的施工进度、存在问题、采取的主要措施以及解决问题的进展情况。熟悉本项目的施工内容、合同标价、工期要求、阶段性目标，抓住关键问题，重点了解掌握。填写调度日报及工程台帐，记录实物工作量完成情况，按时、按期编制各类工程调度报表，为分析施工生产提供基础资料。调度日报应记录施工现场的气象、生产进度、干扰施工生产的因素及排除情况。随时掌握施工进度及存在的问题，及时、准确反馈生产信息。按周对进度偏差的状况进行总结，并分析偏差产生的原因及采取的整改措施。认真填写调度值班记录、工程台帐和施工形象进度示意图、表，按期核实各工点的劳力、机械设备、施工进度等情况。按规定时间向上级公司调度汇报生产进度及其它生产信息，按上级调度规定时间提报周、月、季报表和施工生产形势分析。接受上级调度指示、命令，并督促、检查、反馈落实情况。遇有突发事件和重要情况，立即向本单位领导和上级调度汇报。负责项目经理部防洪（寒）的日常工作。2.2进度计划编制项目经理部负责向上级公司上报年度、季度、月度施工建议计划，并根据本公司下达的施工计划，编制本项目的年度、季度、月度施工计划。2.3施工计划的上报时间（1）项目经理部上年度12月20日前，向上级公司上报下年度施工建议计划；每年3月、6月、9月20日前，向上级公司上报下季度施工建议计划。（2）项目经理部每月20日前，向上级公司上报下月施工建议计划。2.4施工计划的下达时间子、分公司施工计划：经子、分公司研究，主管生产副总经理批准后，及时下达所属各施工单位组织施工。月度计划上报集团公司审核、备案。（1）年度施工计划：于1月20日前下达；（2）季度施工计划：于1、4、7、10月10日前下达；（3）月度施工计划：于当月25日前下达下月计划。项目经理部施工计划：经项目经理批准后，及时下达所属作业队组织施工。（1）季度施工计划：于1、4、7、10月15日前下达；（2）月度施工计划：于当月28日前下达下月计划。三、施工进度跟踪3.1严格执行集团公司工程项目进度动态分级预警管理办法。子、分公司及区域指挥部是项目进度跟踪管理的主责层，对其管辖的所有在建项目实行动态分级预警管理。3.2项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。3.3项目调度员根据收集掌握的项目实际进度情况、业主及监理单位来函信息等，按项目施工进度状态等级划分、界定的标准，每月按时填报在建项目施工进度分级状态表并上报上级公司。项目经理部调度员填报的工程项目进度动态分级预警表由项目总工朱林审核、签字和项目经理周云川审批、签字。3.4调度报表制度：调度员负责向上级公司调度上报各类调度报表。具体包括：建设单位(业主)或社会表彰、通报、函告、投诉等相关信息统计汇总表、生产计划完成情况统计表、月度工程施工简报（文字简报及进度表格）、项目台帐(在建和完工、竣工项目台帐)。具体上报时间如下：3.4.1建设单位(业主)或社会表彰、通报、函告、投诉等相关信息统计：项目经理部接到该信息当日上报上级公司，并在每月20前填报信息汇总表上报上级公司；3.4.2生产计划完成情况统计表：项目经理部每月20号前上报上级公司；3.4.3月度工程施工简报（文字简报及进度表格）：项目经理部每月20号前上报上级公司；3.4.4在建项目施工进度分级状态表：项目经理部每月20号前上报上级公司；3.4.5月度大交班会资料：根据项目进展情况每月临时通知。3.4.6项目台帐(在建和完工、竣工项目台帐)：项目经理部每季度最后一个月20日前上报上级公司；3.5项目经理部调度实行24小时值班制度，调度值班人员要认真做好值班记录，值班人员相对固定，值班调度外出时，应指定人员顶岗。3.5.1对上级调度命令和指示，下级单位的调度报告和重要情况汇报，以及来自本单位以外的重要信息，及时向单位领导请示、报告，不得延误和擅自处理。3.5.2施工过程中出现需公司解决的施工生产中的重要问题时，项目经理部调度应按项目经理部领导要求及时向上级调度请示报告。3.5.3项目经理部防洪期间应增派昼夜值班人员，对出现的汛情要紧急处理并及时上报。3.6项目经理部调度应建立生产信息收集台帐，积极主动地向各自有关业务人员了解工程承包合同、施工组织设计、施工计划、统计报表、设计文件、变更设计、施工工艺、工程质量、安全生产、职工人数动态、物资供应、机械设备分布及使用动态、生产会议纪要等有关文件精神以及征地拆迁、施工干扰等信息，以便进行生产分析。3.7项目经理部调度经常深入施工现场调查、了解，善于发现和总结，随时与项目经理部领导和有关业务人员沟通，掌握施工生产中的重点、难点问题，并及时向上级调度汇报。3.8项目经理应以每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。四、施工进度检查与计划调整4.1项目经理部由项目经理或项目副经理组织相关人员对施工进度进行日检查。项目经理部调度进行周、月汇总进度管理情况。4.2项目经理部与劳务企业签定劳务合同时，应明确各阶段的工期要求，明确工期计划。每月由项目分管领导牵头，工程部组织相关部门对劳务队伍完成工程量进行收方，统计完工进度，上报各部门分管领导审批后提交工经部作为结算依据。4.3当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目经理部调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。4.4当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。4.5项目经理部发生月进度或重要节点进度延误时，集团公司、子分公司、集团公司区域指挥部，按集团公司项目进度动态分级预警管理办法规定的相应管理责任，督导项目经理部采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度管理目标的实现，维护企业的信誉，增强市场竞争力。4.6因建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成关键线路上工期延误的索赔工作。组织项目经理部各业务部门及时收集索赔资料。在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。五、施工进度纪律5.1严格进度计划纪律，维护进度计划的严肃性。各分包劳务队在上报建议计划时，要实事求是地安排，禁止故意少安排计划产值。5.2各分包劳务队在制定生产计划时，必须服从项目经理部的整体部署，顾全大局，不允许各行其是，不允许为了本公司的局部利益而影响项目经理部的整体利益，对生产计划执行不利的分包劳务队部给予通报批评并按合同规定给予经济处罚。六、附则6.1项目部的生产计划管理，除按本办法执行外，同时还要满足建设单位、监理单位对生产计划的管理要求。6.2本管理制度自公布之日起执行。本制度解释、修改权属项目工程部。